1 godzina temu
W dobie dynamicznego rozwoju handlu elektronicznego i rosnącej roli modelu omnichannel, tradycyjny retail stoi przed koniecznością transformacji. Arkadiusz Konarski, dyrektor ds. rozwoju sieci Ochnik, opowiada w rozmowie z redakcją OmnichannelNews.pl o strategicznych celach firmy na najbliższe 2-3 lata – od otwierania dwusalonów o powierzchni blisko 1000 mkw. w Polsce i umacniania pozycji na rynkach ukraińskim i słowackim, po najważniejsze wyzwanie, które zadecyduje o przyszłości stacjonarnego handlu: znalezienie idealnej równowagi między rozwojem e-commerce a stopniową, rentowną optymalizacją sieci.
Obecnie sieć Ochnik liczy ponad 140 salonów, z czego zdecydowana większość znajduje się w Polsce. Jaki cel strategiczny w rozwoju sieci stawia sobie firma na najbliższe 2-3 lata?
Arkadiusz Konarski: Naszym celem jest dalszy rozwój sieci sprzedaży – zarówno w Polsce, jak i na rynkach zagranicznych. Planujemy otwarcia nowych salonów w miejscach o dużym potencjale sprzedażowym, a także powiększanie istniejących sklepów do formatów, które pozwalają w pełni zaprezentować nasz szeroki asortyment. Otwieramy się również w parkach handlowych, które dziś dynamicznie się budują i coraz lepiej odpowiadają na potrzeby klientów. Oczywiście nie rezygnujemy z obecności w galerii handlowych – chcemy być tam, gdzie widzimy uzasadnienie biznesowe i możliwość osiągnięcia satysfakcjonującej rentowności.
Porozmawiajmy w takim razie o konkreatch. Jakie lokalizacje najbardziej Państwa interesują?
Interesują nas lokalizacje, które są w stanie zapewnić odpowiednią skalę sprzedaży oraz możliwość prezentacji pełnego asortymentu. Szukamy lokali o powierzchni umożliwiającej komfortową ekspozycję całej oferty – zwykle w przedziale od 500 m² wzwyż, z odpowiednio długą witryną – minimum 12 metrów. Większość sklepów, które w tej chwili otwieramy, ma nowoczesny format dwusalonu, który polega na wyraźnym oddzieleniu strefy odzieżowej i galanteryjno-bagażowej. jeżeli chodzi o formaty handlowe, to interesują nas zarówno galerie i centra handlowe, jak i parki handlowe.
Jak wygląda dzisiaj sytuacja na rynku w kwestii dostępności odpowiednich lokalizacji?
Rynek jest dziś bardzo dynamiczny, ale też wymagający. Z jednej strony obserwujemy dużą podaż nowych parków handlowych – w tych samych miastach powstaje kilka konkurencyjnych obiektów, co wymaga bardzo dokładnej analizy i wyboru tej najbardziej perspektywicznej dla nas lokalizacji. Z drugiej strony, w przypadku galerii handlowych dostępność dużych, optymalnie usytuowanych powierzchni jest ograniczona, przez co nie każdy obiekt jest w stanie spełnić nasze oczekiwania.
Otwarcie czwartego, a niedługo piątego salonu na Słowacji oraz obecność w Niemczech (Koblencja) i Ukrainie świadczą o konsekwentnej strategii międzynarodowej. Jakie są najważniejsze kryteria wyboru kolejnych rynków zagranicznych?
Wejście na nowy rynek zawsze musi być poprzedzone szczegółową analizą jego potencjału – zarówno pod kątem siły nabywczej klientów i spodziewanego zainteresowania marką, jak i możliwości stworzenia rentownej sieci sprzedaży. Naszymi priorytetowymi kierunkami rozwoju zagranicznego są w tej chwili rynki słowacki i ukraiński. Na Słowacji planujemy zbudować sieć liczącą docelowo około 10-15 salonów, z czego 6-7 powinno funkcjonować już do końca bieżącego roku. Równolegle rozwijamy działalność na rynku ukraińskim. Do końca roku chcemy mieć tam 5-6 sklepów stacjonarnych. w tej chwili mamy podpisane umowy na cztery lokalizacje, z czego trzy salony już działają, a kolejne dwie lokalizacje są na etapie finalizacji. Jednocześnie na obu rynkach rozwijamy sprzedaż online, dzięki czemu od początku budujemy spójny model omnichannelowy, łączący obecność stacjonarną z kanałem e-commerce.
Jakie najważniejsze różnice w logistyce, preferencjach klientów lub negocjacjach warunków najmu w centrach handlowych dostrzegają Państwo na rynkach słowackim czy ukraińskim w porównaniu do Polski?
Jednym z największych wyzwań na rynkach słowackim i ukraińskim jest mniejsza rozpoznawalność Ochnik w porównaniu do marek konkurencyjnych. Oznacza to konieczność równoległego budowania świadomości marki zarówno wśród klientów, jak i partnerów biznesowych, w tym właścicieli oraz zarządców centrów handlowych. To sprawia, iż proces negocjacji jest bardziej wymagający i złożony niż na rynku krajowym. Różnice widzimy także w samej specyfice rynku i zachowaniach klientów. Każdy rynek ma własną dynamikę, inne przyzwyczajenia zakupowe i oczekiwania wobec oferty czy standardu obsługi. Dlatego bardzo ważne jest dokładne analizowanie lokalnych potrzeb i elastyczne dostosowywanie działań do specyfiki danego kraju.
Koncept „dwusalonu”, z osobnymi wejściami do części odzieżowej i galanteryjno-bagażowej, jest stosowany już w prawie połowie polskiej sieci, wprowadzono go również na Słowacji i Ukrainie. Jakie wyniki sprzedażowe lub wskaźniki komfortu klienta potwierdzają skuteczność tego innowacyjnego rozwiązania architektonicznego?
Koncepcja „dwusalonu” została bardzo dobrze przyjęta przez klientów, którzy chętnie wracają do nas na kolejne zakupy. Z punktu widzenia klienta kluczowa okazała się przede wszystkim lepsza czytelność i intuicyjność przestrzeni. Rozdzielenie części odzieżowej oraz galanteryjno-bagażowej pozwala łatwiej odnaleźć poszukiwane produkty, skraca czas zakupów i poprawia komfort poruszania się po salonie. Jednocześnie ekspozycja całej oferty jest bardziej przejrzysta i efektowna, co ułatwia klientom poznanie pełnego asortymentu marki. Potwierdzeniem skuteczności tego rozwiązania są również wyniki sprzedażowe. We wszystkich dwusalonach obserwujemy wzrost efektywności sprzedaży, w tym poprawę wskaźnika obrotu z metra kwadratowego. To dla nas istotny sygnał, iż nowy koncept nie tylko poprawia doświadczenie klienta, ale także realnie wspiera cele biznesowe.
Otwarcie największego salonu w Polsce o powierzchni niemal 1000 mkw. w M1 Czeladź to – jak sam Pan mówił – „bardzo istotny krok otwierający kolejny etap rozwoju sieci”. Co ten nowy koncept wnosi do doświadczenia klienta i w ilu kolejnych lokalizacjach planowane jest zastosowanie tego formatu?
Format powiększonego dwusalonu, zastosowany w M1 Czeladź, pozwala w pełni zaprezentować nasz asortyment w sposób bardziej przejrzysty, komfortowy i uporządkowany. Duża powierzchnia umożliwia lepsze rozdzielenie stref produktowych, co przekłada się na łatwiejszą nawigację i szybsze odnalezienie poszukiwanych kategorii. Jednocześnie daje nam większe możliwości ekspozycyjne, dzięki czemu możemy bardziej efektownie pokazać zarówno kolekcje odzieżowe, jak i walizki czy akcesoria. Model ten planujemy rozwijać stopniowo, tam gdzie warunki rynkowe pozwolą w pełni wykorzystać jego potencjał. Kolejny, jeszcze większy niż w Czeladzi dwusalon, otworzymy na początku przyszłego roku w Siedlcach.
Wspominał Pan o tym, iż od początku budujecie spójny model omnichannelowy. Jaki udział sprzedaży realizowany jest w takim razie w kanale e-commerce?
Udział kanału e-commerce w całości sprzedaży systematycznie rośnie i wszystko wskazuje na to, iż ten trend będzie się utrzymywał również w kolejnych latach. Klienci coraz częściej decydują się na zakupy online, ponieważ kanał ten zapewnia wygodę i dostęp do pełnej oferty marki – zarówno kolekcji regularnych, jak i outletowych. Naturalną konsekwencją wzrostu udziału sprzedaży online będzie w dłuższej perspektywie stopniowa optymalizacja i konsolidacja sieci stacjonarnych. Sklepy nie znikną, ale ich rola i liczba będą dostosowywać się do zmieniających się zachowań klientów. Dobrym przykładem obrazującym ten trend w Europie Zachodniej jest marka Massimo Dutti, która w 2019 roku miała w Hiszpanii około 180 salonów. Po wybuchu pandemii liczba ta spadła do 130 w 2021 roku, a w tej chwili wynosi 110. To pokazuje kierunek zmian zachodzących w branży retail, który zaczyna być coraz bardziej widoczny również w Polsce. Dlatego jednym z największych wyzwań na najbliższe lata będzie znalezienie równowagi pomiędzy rozwojem kanału online a skalą i rolą sieci stacjonarnej.
Transformacja cyfrowa i nowa aplikacja mobilna stanowią najważniejszy element strategii omnichannel. W jaki sposób aplikacja, oferująca m.in. sprawdzanie dostępności produktów w sieci stacjonarnej i synchronizację z programem lojalnościowym, wpływa na decyzje o wyborze lokalizacji nowych salonów oraz ich docelowy format?
Aplikacja mobilna, którą wprowadziliśmy w ubiegłym roku, to dla nas przede wszystkim wsparcie sprzedaży i zapewnienie lepszych doświadczeń zakupowych, ale też źródło wiedzy o naszych klientach. Aplikacja pozwala nam obserwować, gdzie faktycznie znajdują się nasi klienci, w jakich regionach i miastach wykazują największą aktywność online. Tego typu dane stają się ważnym wsparciem przy podejmowaniu decyzji dotyczących nowych lokalizacji, wielkości salonów czy wyboru odpowiedniego formatu. jeżeli widzimy wyraźną koncentrację klientów w danym regionie, w którym nas jeszcze nie ma, może to uzasadniać otwarcie nowego salonu np. w jednym z mniejszych miast, gdzie aktualnie powstaje nowy park handlowy.
Nowy Klub Klienta umożliwia precyzyjne targetowanie i automatyzację komunikacji. Jakie wyzwania i możliwości pojawiają się przy integracji twardej ekspansji fizycznej z zarządzaniem relacjami z klientem w cyfrowym ekosystemie?
Rozbudowujemy narzędzia cyfrowe przede wszystkim po to, aby jeszcze lepiej rozumieć naszych klientów – ich potrzeby, preferencje zakupowe i sposób korzystania z różnych kanałów sprzedaży. Nowy Klub Klienta i aplikacja mobilna pozwalają nam prowadzić bardziej spersonalizowaną komunikację, a także gromadzić i analizować dane, dzięki którym widzimy m.in., w jakich regionach i miastach mamy silną grupę klientów. Analizujemy aktywność użytkowników, zainteresowanie ofertą, zachowania zakupowe czy częstotliwość kontaktu z marką.
W jakim kierunku, pańskim zdaniem, będzie w takim razie ewoluowała sieć Ochnik w najbliższych latach?
Rozwój ekosystemu cyfrowego ma nam pomóc przygotować się do optymalizacji sieci stacjonarnej, która w przyszłości będzie naturalną konsekwencją rosnącego udziału e-commerce i zmieniających się zachowań konsumentów. W dłuższej perspektywie zakładamy rozwój większych salonów, o powierzchni około 500-1000 mkw., co będzie oznaczało stopniową konsolidację istniejących lokalizacji. Przykładowo, w miastach takich jak Bydgoszcz docelowo funkcjonowałyby jeden lub dwa większe salony zamiast trzech mniejszych. W Warszawie, gdzie w tej chwili mamy 11 sklepów, zostałoby 5-6 największych, a w Krakowie 6 lokalizacji prawdopodobnie ograniczylibyśmy do 3 dużych salonów. Taka struktura sieci będzie wynikała z konieczności dostosowania się do nowych realiów rynku i modelu omnichannel, w którym kanały online i offline wzajemnie się uzupełniają.
Rozmawiał: Łukasz Izakowski
