1 godzina temu
Jeszcze niedawno kariera w dużej firmie technologicznej wydawała się mieć dość oczywistą logikę. Najpierw produkt, potem inżynieria, sprzedaż, skala i globalna dystrybucja. Świat technologii miał własny język, własne tempo i własną hierarchię kompetencji. Dziś ten podział jest coraz mniej czytelny.
Big Tech wciąż potrzebuje wybitnych inżynierów, architektów chmury, specjalistów od danych i twórców produktów. Ale na najwyższych stanowiskach coraz większe znaczenie zyskują także inne doświadczenia: operacje, e-commerce, logistyka, sprzedaż, customer experience, regulacje, partnerstwa i zarządzanie zmianą. Nie dlatego, iż technologia stała się mniej ważna. Przeciwnie. Dlatego, iż weszła głębiej w każdy obszar biznesu.
To jedna z najważniejszych zmian w sposobie myślenia o przywództwie technologicznym. Firma technologiczna nie może już mówić wyłącznie do działów IT. Musi rozmawiać z zarządami, finansami, HR, sprzedażą, logistyką, prawnikami i administracją publiczną. Musi nie tylko pokazać, iż jej narzędzia działają, ale też udowodnić, iż poprawiają produktywność, ograniczają koszty, zwiększają sprzedaż albo zmniejszają ryzyko.
Szczególnie dobrze widać to przy sztucznej inteligencji. AI stała się tematem strategicznym, ale w wielu firmach jej wdrażanie nie przypomina już prostego zakupu kolejnego systemu. To raczej pytanie o to, jak przebudować procesy, jak zmienić sposób pracy ludzi, jak mierzyć efekty i kto w organizacji bierze odpowiedzialność za decyzje podejmowane z pomocą algorytmów. W tej układance technologia jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczającym.
Raporty firm doradczych od kilku kwartałów pokazują podobny problem: firmy inwestują w AI, ale mają trudność z przekładaniem jej na dojrzałe modele działania. McKinsey wskazuje, iż zdecydowana większość organizacji inwestuje w sztuczną inteligencję, ale tylko niewielki odsetek uważa, iż osiągnął realną dojrzałość w jej wdrażaniu. BCG zwraca uwagę, iż największa wartość pojawia się nie tam, gdzie firmy po prostu uruchamiają narzędzia AI, ale tam, gdzie przebudowują całe przepływy pracy.
To tłumaczy, dlaczego rośnie znaczenie liderów, którzy nie mieszczą się w klasycznym opisie „człowieka z IT”. Potrzebni są ludzie, którzy rozumieją proces, klienta, sprzedaż, koszty, ryzyko i opór organizacyjny. Tacy, którzy potrafią zadać proste pytanie: co ta technologia realnie zmieni w firmie, która musi dowieźć wynik w tym kwartale?
W tym sensie e-commerce, logistyka, retail czy bankowość stają się naturalnymi szkołami technologicznego zarządzania. To sektory, w których technologia od dawna nie jest dodatkiem, ale podstawą działania. Marketplace nie istnieje bez danych, płatności, automatyzacji, rekomendacji i infrastruktury. Logistyka nie skaluje się bez predykcji, systemów operacyjnych i zarządzania siecią. Retail nie konkuruje już tylko półką i ceną, ale także personalizacją, dostępnością, analityką i doświadczeniem klienta.
Dlatego mówienie, iż liderzy z takich branż „przechodzą do technologii”, jest coraz mniej precyzyjne. Często przychodzą z firm, które same stały się technologiczne, choć nie zawsze tak się definiują. Różnica polega na tym, iż ich technologia była od początku osadzona w operacjach, sprzedaży i kontakcie z klientem. To doświadczenie może być dziś równie cenne jak znajomość samego produktu.
Zmienia się także rola lokalnych szefów globalnych firm technologicznych. Country manager w Big Techu nie jest już wyłącznie menedżerem sprzedaży ani reprezentantem globalnej marki na lokalnym rynku. Coraz częściej staje się tłumaczem między globalną strategią a lokalną gospodarką. Musi rozumieć oczekiwania dużych klientów, administracji, partnerów, uczelni, startupów i opinii publicznej. Musi mówić o AI i chmurze językiem konkurencyjności, produktywności i bezpieczeństwa, a nie wyłącznie funkcji produktowych.
To przesunięcie widać również w języku, którym firmy technologiczne opisują swoje nowe nominacje. Gdy Microsoft informował o objęciu sterów polskiego oddziału przez Iwonę Szylar, akcentował szybki rozwój adopcji AI i chmury oraz wpływ tych technologii na konkurencyjność gospodarki. To nie jest już narracja o samym zarządzaniu zespołem czy sprzedażą. To opowieść o roli technologii w rozwoju kraju i biznesu.
Podobny kontekst pojawił się przy informacji o Dagmarze Brzezińskiej, która od września ma objąć funkcję Country Director Google Polska. W komunikatach i relacjach podkreśla się jej doświadczenie w transformacji cyfrowej, e-commerce i strategiach komercyjnych, zdobywane między innymi w InPost, Allegro, Unileverze i L’Oréalu. Sama nominacja jest ważna, ale ciekawsze jest to, co symbolizuje: rosnącą wartość kompetencji z pogranicza technologii, skali, sprzedaży i operacji.
Nie jest to jednak opowieść o jednej osobie ani o jednej firmie. To część szerszego ruchu, w którym technologie stają się zbyt ważne, by pozostawić je wyłącznie technologom, a biznes zbyt cyfrowy, by zarządzać nim bez rozumienia technologii. W efekcie rośnie zapotrzebowanie na liderów hybrydowych. Takich, którzy nie muszą pisać kodu, ale muszą wiedzieć, gdzie technologia tworzy wartość, gdzie generuje ryzyko i dlaczego samo wdrożenie narzędzia nie wystarczy.
Ten trend potwierdzają także dane o kompetencjach. World Economic Forum wskazuje, iż obok AI i big data rośnie znaczenie przywództwa, wpływu społecznego, elastyczności i orientacji na klienta. PwC, analizując ponad miliard ogłoszeń o pracę, zauważa, iż AI zwiększa znaczenie takich kompetencji jak osąd, kreatywność i przywództwo. To pozornie paradoksalne, ale logiczne: im więcej automatyzacji, tym większa wartość decyzji, których nie da się zautomatyzować.
Dla Polski ta zmiana ma szczególne znaczenie. Z jednej strony kraj ma silne zaplecze technologiczne, rozwinięte centra kompetencyjne i duży potencjał w obszarze AI. Z drugiej, raporty unijne zwracają uwagę na wyzwania związane z kompetencjami cyfrowymi i adopcją zaawansowanych technologii przez biznes. To oznacza, iż o przewadze nie zdecyduje sam dostęp do narzędzi. Zdecyduje zdolność firm do ich realnego wykorzystania.
W praktyce najważniejszy wniosek jest prosty. Granica między firmą technologiczną a „nietechologiczną” coraz szybciej się zaciera. Big Tech potrzebuje ludzi rozumiejących biznes, a biznes potrzebuje liderów rozumiejących technologię. Najciekawsze kariery i najważniejsze decyzje będą powstawały właśnie na tym styku.
Nie chodzi więc o to, iż firmy technologiczne nagle zaczęły szukać ludzi spoza własnej branży. Chodzi o to, iż sama branża technologiczna stała się zbyt wąską kategorią. Technologia przestała być osobnym sektorem. Stała się językiem zarządzania, skalowania i konkurowania. A liderzy przyszłości będą musieli mówić nim równie swobodnie jak językiem finansów, klienta i strategii.
