2 godzin temu
Prezes Zarządu PKP S.A. dr Alan Beroud podkreśla, iż Grupa PKP stoi dziś nie tylko przed wyzwaniami biznesowymi, ale również państwowymi – od rosnącej roli kolei w bezpieczeństwie kraju, przez konieczność aktualizacji modelu przychodów, po cyfryzację i przygotowania do kolei dużych prędkości. Jak mówi, priorytetem staje się efektywne zarządzanie holdingiem, lepsze wykorzystanie potencjału dworców i budowanie usług odpowiadających realnym potrzebom pasażerów.
Alan Beroud (fot. PKP S.A.)Panie Prezesie, jakie są dziś główne priorytety dla spółki i Grupy PKP na najbliższe lata?
Grupa PKP jest bardzo złożonym organizmem, składa się z wielu spółek o różnym profilu i skali działalności, w związku z czym nasza codzienność to nie tylko działania typowo biznesowe, ale także – a może przede wszystkim – odpowiadanie na potrzeby społeczeństwa i gospodarki. Dziś, mając na uwadze sytuację geopolityczną, kolej ponownie wyszła poza standardowe ramy związane z zaspokajaniem potrzeb w zakresie mobilności mieszkańców kraju czy logistykę przewozów towarów. Możemy jasno powiedzieć, iż kolej, a zatem i Grupa PKP, jest dziś też jednym z elementów bezpieczeństwa państwa. Stąd jednym z naszych strategicznych obszarów działalności jest efektywne zarządzanie Grupą jako holdingiem. Ten cel chcemy osiągać poprzez synergie, cyfryzację, poprawę efektywności finansowej i energetycznej oraz usprawnienie procesów wewnętrznych. Obszarów strategicznych jest kilka, natomiast wspólnym dla całej Grupy PKP i w tej chwili jednym z najważniejszych jest zorientowanie na potrzeby klienta – zarówno pasażera korzystającego z dworców, pociągów, jak i klientów biznesowych – nadawców ładunków, najemców naszych aktywów i, patrząc szerzej, całego otoczenia, w którym funkcjonujemy i z którym współpracujemy, czyli przedsiębiorstw, instytucji branżowych oraz administracji publicznej na poziomach rządowym i samorządowym.
Czy PKP S.A. planuje aktualizację strategii rozwoju w związku ze zmianami na rynku transportowym i planowanymi inwestycjami infrastrukturalnymi?
Dobrze przygotowane dokumenty strategiczne mają tę cechę, iż uwzględniają nie tylko zmiany rynkowe, ale także geopolityczne, ekonomiczne czy demograficzne. Nasza strategia taka właśnie jest. To pewien kurs, który obraliśmy dla Grupy PKP, natomiast w dzisiejszych czasach niezwykle cenne jest pozostawienie marginesu na szybkie podejmowanie działań i reagowanie na zmieniającą się rzeczywistość. Trzeba jednak pamiętać, iż kolej jako sektorem bardzo uregulowanym, jej działalność wynika wprost z polityki transportowej państwa, Unii Europejskiej – nie tylko celów biznesowych wyznaczanych przez zarządy poszczególnych spółek.
Jaką rolę widzi Pan dla PKP S.A. w realizacji krajowej polityki transportowej oraz w projektach wspieranych przez Unię Europejską, np. w ramach Funduszu Spójności czy CEF?
PKP S.A. to spółka dominująca w Grupie PKP, jej rolą jest z jednej strony koordynacja działań holdingu w taki sposób, aby jak najlepiej wykorzystywać jego całościowe zasoby i wpisywać się w cele państwa oraz wspólnotowe, ale z drugiej nie ograniczać autonomii poszczególnych spółek, których działalność oceniana jest nie inaczej jak poprzez wyniki finansowe. Beneficjentami środków Unii Europejskiej są poszczególne spółki z Grupy, które mają niezbędną wiedzę i doświadczenie, aby aplikować o fundusze dostępne w różnych programach i efektywnie wykorzystywać je na rozwój. W kontekście międzynarodowym pełnimy inne, ważne funkcje. Reprezentujemy polską kolej w kluczowych organizacjach branżowych tak jak UIC i CER, mamy swoje stałe przedstawicielstwo w Belgii, dzięki czemu jesteśmy blisko instytucji, które kształtują politykę transportową UE i możemy lepiej artykułować interesy sektora kolejowego w Polsce.
W jednym z wywiadów wskazał Pan, iż głównym źródłem przychodów PKP S.A. są nieruchomości – najem dworców, powierzchni komercyjnych oraz sprzedaż mediów. Jaką zmianę modelu przychodowego Państwa zdaniem należy wprowadzić, by zmniejszyć zależność od aktywów nieruchomościowych i zwiększyć przychody z działalności podstawowej?
W przypadku PKP S.A. rzeczywiście tak jest. Poza pełnieniem nadzoru właścicielskiego nad spółkami z Grupy PKP zarządzamy nieruchomościami kolejowymi, w tym dworcami. Jakiś czas temu wprowadziliśmy ulepszenia związane z wynajmowaniem i sprzedażą powierzchni oraz całych nieruchomości. Widzimy już pierwsze efekty, jednak formuła, w jakiej funkcjonuje spółka PKP, wiąże się z też z pewnymi ograniczeniami, związanymi np. z zawieraniem transakcji o dużych wartościach. Nasze nieruchomości są w całym kraju, w różnych lokalizacjach, są zróżnicowanej wielkości, zatem to oczywiste, iż różnią się także potencjałem i, mówiąc wprost, możliwościami zarabiania na nich. W najbliższych latach chcemy się skoncentrować na poprawie wykorzystania potencjału największych dworców, umocnieniu współpracy z samorządami w mniejszych miejscowościach, gdzie trudniej o najemców typowo komercyjnych oraz, co już się dzieje, wykorzystać nasze grunty w projektach deweloperskich prowadzonych we współpracy z inwestorami zewnętrznymi.
Zauważył Pan również, iż opłaty dworcowe w Polsce są relatywnie niskie i systemu nie można nazwać dochodowym. Czy rozważana jest zmiana struktury tych opłat – np. wprowadzenie stawki zależnej od liczby pasażerów, segmentu przewoźnika czy kategorii stacji – oraz jakie będą techniczne i operacyjne implikacje takiej zmiany?
Rzeczywiście, w tej chwili w Polsce mamy dość niskie stawki wynikające z tzw. opłaty dworcowej, które w mojej ocenie muszą ulec zmianie. Nie wynika to z chęci zysku po stronie PKP S.A., to potrzeby pokrycia realnych kosztów, jakie ponosimy na utrzymanie dworców. Koszty te są coraz wyższe i nie ma możliwości zbilansowania ich przychodami z najmu powierzchni nie zasadach komercyjnych. W ostatnich latach obserwujemy rosnącą liczbę pasażerów, zarówno w ruchu dalekobieżnym, jak i w segmencie przewozów regionalnych i aglomeracyjnych. To oczywiście cieszy, ale dla nas, jako zarządcy ok. 90% wszystkich czynnych dworców w kraju, wiąże się także ze zwiększonymi potrzebami w zakresie bieżącego utrzymania oraz inwestycji. Wraz z oddawaniem do użytku kolejnych zmodernizowanych i nowo wybudowanych dworców wzrastały także oczekiwania podróżnych związane z korzystaniem z dworców. Zapewnienie wysokich standardów kosztuje, ale aby utrzymać odpowiedni poziom satysfakcji pasażerów i innych użytkowników dworców musimy te koszty ponosić. Budujące jest jednak to, iż nasze działania są zauważane, zarówno przez podróżnych, o czym wiemy choćby z prowadzonych od ponad 10 lat badań, jak i za granicą, o czym świadczą wyróżnienia naszych dworców w międzynarodowych rankingach.
Muszę zadać pytanie o współpracę Grupy PKP z innymi podmiotami infrastrukturalnymi – jakie najważniejsze wyzwania techniczno-operacyjne widzi Pan dziś w koordynacji inwestycji infrastrukturalnych, własności gruntów i zarządzaniu dworcami?
Zapewne pyta Pan m.in. o aport nieruchomości do PKP Polskich Linii Kolejowych. To jeden z celów, jaki chcemy zrealizować, działania są w toku, jednak musimy pamiętać, iż z uwagi na kwestie formalno-prawne jest to bardzo skomplikowany, wieloetapowy proces. Nie ukrywam, iż największym wyzwaniem jest jednak po prostu wielkość zasobu – gruntów, budynków, budowli – który ma zostać przeniesiony do PLK. Mierzymy się również z zaszłościami historycznymi, ale mimo wszystko chcemy ten proces sfinalizować i ściśle współpracujemy zarówno z PLK, jak i Ministerstwem Infrastruktury.
Kolej musi się stale cyfryzować. Jaką rolę widzi Pan dla rozwiązań cyfrowych – takich jak platformy biletowe, aplikacje pasażerskie, integracja z transportem miejskim – w budowaniu „zaufania do kolei” i w jakim stopniu PKP S.A. planuje być inicjatorem takich zmian?
Cyfryzacja usług i procesów to ogólny trend, które obserwujemy w każdej branży czy po prostu w życiu codziennym każdego z nas. Kolej nie jest wyjątkiem, nie funkcjonujemy w próżni. Już od dłuższego czasu cyfryzacja ma w naszej branży wysoki priorytet, stąd budujemy w Grupie PKP odpowiednie zasoby i kompetencje na poziomach poszczególnych spółek. Ponadto w strukturach Grupy funkcjonuje wyspecjalizowany podmiot, spółka PKP Informatyka, której głównym zadaniem jest właśnie utrzymanie systemów IT i cyfryzacja poszczególnych obszarów działalności holdingu. Mam wrażenie, iż czasami zapominamy, jak wiele zmian, zwłaszcza w kontekście obsługi pasażerów, już zostało wprowadzonych i po prostu przyzwyczailiśmy, iż tak jest. Przypomnijmy choćby dane Urzędu Transportu Kolejowego, z których wynika, iż już 2018 rok był ostatnim, w którym więcej pasażerów bilety kupiło w kasach niż przez inne kanały sprzedaży. Dziś około połowy biletów kolejowych w Polsce sprzedawana jest online, a w przypadku PKP Intercity odsetek ten pozostało wyższy (ok. 80%).
Na koniec: patrząc na perspektywę 2030 roku — jakie trzy technologie lub rozwiązania infrastrukturalne uważa Pan za kluczowe, bez których nie da się zrealizować wizji nowoczesnej, dostępnej i konkurencyjnej kolei w Polsce?
Na pewno nie będę w tej kwestii oryginalny, co mnie cieszy, bo duże projekty wymagają bardzo szerokiego poparcia, ale przedsięwzięciem, które zrewolucjonizuje transport w Polsce, będzie budowa kolei dużych prędkości. Już sama linia Igrek łączącą Warszawę z nowym portem lotniczym, Łodzią, Wrocławiem oraz Poznaniem istotnie zmieni mapę transportową kraju i „przybliży” do siebie całe regiony. Istotną rzeczą będzie także wzmocnienie odporności naszej branży na zagrożenia zewnętrzne – i w kontekście samej infrastruktury, i procesów związanych z eksploatacją kolei. W ostatnim czasie mieliśmy do czynienia z aktami dywersji, nie doszło do żadnej tragedii, ale musimy mieć świadomość, iż nasza odporność może być jeszcze poddawana innym próbom. O konkurencyjności kolei jako gałęzi transportu będą decydowały także koszty jej działalności, w związku z czym trzecią, z mojej perspektywy kluczową kwestią, będą inwestycje i działania ukierunkowane na poprawę efektywności energetycznej kolei.
