1 godzina temu
Najgroźniejsze przekroczenie budżetu nie pojawia się na fakturze. Pojawia się wcześniej, gdy organizacja przestaje mieć wiarygodną odpowiedź na pytanie, ile naprawdę będzie kosztowało zakończenie projektu.
Znaczenie tego problemu rośnie wraz ze skalą inwestycji technologicznych. Gartner prognozuje, iż globalne wydatki na IT osiągną w 2026 r. 6,37 bln dolarów, o 14,2 proc. więcej niż rok wcześniej. Najszybciej rosną nakłady na systemy data center i infrastrukturę chmurową, napędzane m.in. przez AI. Nie oznacza to automatycznie większej liczby nieudanych projektów, ale zwiększa wartość kapitału wystawionego na ryzyko błędnej estymacji, przeciągających się wdrożeń i równoległych zależności technologicznych.
Problem polega na tym, iż ryzyko projektowe nie zachowuje się tak schludnie, jak chciałyby modele budżetowe.
Badanie Benta Flyvbjerga i współautorów opublikowane w „Journal of Management Information Systems” objęło 5392 projekty IT. Autorzy wykazali, iż rozkład przekroczeń kosztów ma charakter potęgowy: ekstremalne odchylenia pojawiają się częściej, niż sugerowałby klasyczny rozkład normalny. Próba obejmowała projekty z lat 2002–2014, więc nie należy traktować jej jako fotografii dzisiejszego rynku. Pozostaje jednak jednym z najmocniejszych empirycznych argumentów przeciwko zarządzaniu dużymi inwestycjami technologicznymi wyłącznie na podstawie średnich i standardowych marginesów bezpieczeństwa.
Projekt może mieścić się w budżecie przez wiele miesięcy i jednocześnie zmierzać do poważnego przekroczenia. Wystarczy, iż przesuwają się prace integracyjne, przybywa zmian zakresu, rośnie liczba nierozwiązanych zależności albo kolejne etapy konsumują rezerwę szybciej, niż zakładał plan.
Dlatego istotniejsza od informacji o dotychczasowych wydatkach staje się prognoza kosztu na zakończenie projektu.
To podejście jest fundamentem Earned Value Management. Wytyczne amerykańskiego Government Accountability Office łączą w jednym modelu koszt, harmonogram i postęp wykonania, a jednym z jego podstawowych elementów jest aktualizowany Estimate at Completion. Sens takiego pomiaru nie polega na precyzyjniejszym opisaniu przeszłości, ale na wykorzystaniu dotychczasowych wyników do oceny przyszłego kosztu i terminu realizacji.
W praktyce najbardziej wartościowe sygnały często nie są spektakularne. To kilkukrotne przesunięcie tego samego kamienia milowego, systematyczna erozja rezerwy, rosnący koszt change requestów albo utrzymanie niezmienionej daty wdrożenia mimo zwiększenia zakresu. Pojedynczo można je racjonalnie wyjaśnić. Dopiero ich kierunek pokazuje, czy plan przez cały czas jest prognozą, czy stał się deklaracją.
Dobrym przykładem jest modernizacja systemów HR amerykańskiego Department of Homeland Security. GAO oszacowało, iż między 2005 a 2023 r. wydano na nią co najmniej 262 mln dolarów. Z 15 celów określonych w 2011 r. przez dziewięć lat zrealizowano w pełni trzy.
Jeszcze bardziej wymowna była jakość kontroli portfela. W 28 z 49 analizowanych projektów brakowało danych kosztowych, co według audytorów uniemożliwiało pełną ocenę wyników całego przedsięwzięcia. Problem nie sprowadzał się więc wyłącznie do tego, iż program trwał długo i kosztował dużo. Organizacja nie posiadała kompletnego zestawu informacji potrzebnych, by wiarygodnie zmierzyć jego kondycję.
To subtelna, ale zasadnicza różnica. Słaby kontroling nie musi produkować błędnych liczb. Czasem jego największą wadą jest brak liczb, których nikt odpowiednio wcześnie nie zażądał.
Najtrudniejsza faza pojawia się później. Po wydaniu znaczących środków korekta prognozy przestaje być neutralną aktualizacją danych. Dotyka wcześniejszych decyzji inwestycyjnych, wyboru dostawców, zakresu programu oraz założeń, na podstawie których uzyskał finansowanie.
Badanie 15 przypadków dużych systemów informacyjnych znajdujących się w fazie eskalacji pokazuje, jak zmienia się wówczas logika podejmowania decyzji. Przed zatwierdzeniem projektu dominują argumenty dotyczące innowacji i zwrotu z inwestycji. W późniejszych etapach większą rolę zaczynają odgrywać już poniesione koszty, ograniczenia techniczne oraz kwestie organizacyjne. Autorzy wskazują jednocześnie, iż zewnętrzna kontrola i zmiany kierownictwa mogą sprzyjać ograniczeniu dalszego zaangażowania w projekty, które utraciły pierwotne uzasadnienie.
W tym miejscu przekroczenie staje się „polityczne”. Nie dlatego, iż pojawia się konflikt, ale dlatego, iż decyzja o dalszym finansowaniu projektu zaczyna być nierozerwalnie związana z oceną decyzji już podjętych.
Dojrzały kontroling ma temu momentowi zapobiegać. Nie przez mnożenie raportów, ale przez zapewnienie wystarczająco wczesnej informacji, aby ograniczenie zakresu, zmiana architektury, renegocjacja kontraktu albo zatrzymanie części programu pozostawały normalnymi decyzjami gospodarczymi, a nie próbą ratowania sytuacji.
Najcenniejszą informacją o projekcie nie jest więc to, czy dziś mieści się w budżecie. Jest nią odpowiedź na pytanie, czy obecne dane przez cały czas uzasadniają przekonanie, iż zmieści się w nim na końcu.
