Małgorzata Bochenek: Cyfrowy fundament i nowe formaty. Na czym polega transformacja IKEA w Polsce? [WYWIAD]

IKEA przechodzi transformację z klasycznego „blue boxa” w dynamiczny, wszechstronny ekosystem omnikanałowy. Małgorzata Bochenek, Country Business Development and Digital Manager IKEA Retail w Polsce, ujawnia w rozmowie z redakcją OmnichannelNews.pl klucz do dalszego rozwoju na jednym z najbardziej perspektywicznych rynków w Europie. Mowa tu o dwufilarowej ekspansji – stacjonarnej, z nowymi, mniejszymi formatami i Studiami Planowania, oraz cyfrowej, która odpowiada już za 37 proc. obrotów i stawia na wygodę klienta.

Spotykamy się w Jankach. To w pewnym sensie historyczne miejsce, ponieważ właśnie tutaj, ponad 30 lat temu, powstał pierwszy pełnoformatowy sklep IKEA w Polsce. Jak, po tylu latach, ocenia Pani dalszy potencjał na rozwój sieci w naszym kraju?

Małgorzata Bochenek: Polska pozostaje jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających się gospodarek w całej Unii Europejskiej. Głośno mówi się o tym, iż już niedługo dołączymy do grupy G20. To wszystko ma przełożenie na naszą sytuację rynkową i plany dalszego rozwoju. Obserwujemy rosnące zainteresowanie konsumentów segmentem wyposażanie domów. Mówiąc wprost, Polacy chcą żyć ładniejszym otoczeniu, bardziej komfortowo, chętniej inwestują środki w urządzenie wnętrz swoich mieszkań i domów. Raporty jasno wskazują, iż tzw. home furnishing interest dynamicznie rośnie. Pandemia tylko wzmocniła ten trend, ponieważ dla wielu osób, niemal z dnia na dzień, dom stał się zarówno biurem, siłownią, jak i miejscem wypoczynku.

Wspomniał Pan o pierwszym, dużym sklepie IKEA, który powstał w 1993 roku w Jankach. Szanujemy historię, ale idziemy z duchem czasu. Dlatego już kilka lat temu postawiliśmy na ekspansję omnikanałową. To jest klucz do dalszego rozwoju. Mówimy o całym ekosystemie – od logistyki, poprzez sklepy, e-commerce, pracowników, a na doświadczeniu zakupowym konsumentów kończąc. Nasza wizja rozwoju w Polsce opiera się dzisiaj na dwóch, równie ważnych, filarach: cyfrowym i stacjonarnym. Przenikających się i uzupełniających nawzajem.

Porozmawiajmy w takim razie najpierw o filarze stacjonarnym. Z jednej strony mamy tradycyjne „blue boxy”, których posiadacie 11. Inwestujecie jednak również w mniejsze formaty. Mam tu na myśli niedawno otwarty sklep w Gemini Park Bielsko-Biała, a także planowaną inwestycję w Galerii Zielone Wzgórze w Białymstoku.

Tradycyjne „blue boxy” są i pozostaną sercem naszego biznesu. Inwestujemy w nie ogromne środki. Tylko od 2022 roku przeznaczyliśmy około 170 milionów złotych w rozwiązania związane ze zrównoważonym rozwojem, takie jak np. pozyskiwanie energii ze źródeł odnawialnych. W ostatnich latach przeprowadziliśmy ogromne przebudowy naszych sklepów w Gdańsku, na warszawskim Targówku, w Katowicach czy Krakowie. Głównym celem było jeszcze lepsze dostosowanie przestrzeni do potrzeb klientów, zwiększenie inspiracji oraz transformacja w przestrzenie „phigitalowe”, które łączą doświadczenia fizyczne z cyfrowymi. Mocno stawiamy na rozwój naszej IKEA App, która nie tylko może wspierać w zakupach online, ale także podczas wizyty w sklepie. Mam tu na myśli m.in. wbudowaną w aplikację usługę nawigacji, która znacząco ułatwia poruszanie się, czy funkcję skanuj i płać, dzięki której klienci mogą uniknąć stania w kolejce do kasy.

Polacy chyba coraz bardziej polubili wszelkie rozwiązania samoobsługowe?

Zdecydowanie. Obserwujemy, iż bardzo dużą popularnością cieszą się kioski do wyszukiwania produktów czy pobierania QR-kodów z zamówieniem. Dowód? w tej chwili ponad 40 proc. zamówień jest generowanych samodzielnie przez klientów. To przynosi zresztą obustronne korzyści. Z jednej strony poprawia się doświadczenie klienta, który może gwałtownie i sprawnie w wybrany przez siebie sposób załatwić swoje sprawy. Z kolei z naszej perspektywy, godziny zaoszczędzone przez pracowników w tych procesach, wykorzystujemy na zadania o wyższej złożoności. Przekierowujemy ich np. do planowania bardziej kompleksowych zakupów, takich jak kuchnie czy szafy PAX, gdzie interakcja ludzka i ekspercka wiedza są wciąż niezbędne.

Wracając jednak do Pańskiego wcześniejszego pytania. Tak, chcemy zwiększać naszą dostępność fizyczną. Klienci potrzebują dostępu do fachowej ekspertyzy i chcą na żywo obejrzeć oferowany przez nas asortyment. Formuła dużego „blue boxa” jest jednak bardzo kosztowna i czasochłonna.

Dlatego faktycznie stawiamy na mniejsze formaty. Jesienią ubiegłego roku zadebiutowaliśmy w Bielsku-Białej z innowacyjnym rozwiązaniem. Nasz nowy koncept sklepu to kompaktowa, ale w pełni funkcjonalna przestrzeń, integrująca świat online i offline. To miejsce, które przez cały czas inspiruje, dostarcza pomysłów i praktycznych rozwiązań, jednocześnie odpowiadając na współczesne oczekiwania klientek i klientów, w tym ich dużej sympatii do naszej oferty gastronomicznej. Otwarcie w Bielsku-Białej jest dla nas testem, Białystok – jego wzmocnieniem. Wierzymy jednak w ten projekt. To ekspansja, która jest skalowalna i wymaga znacznie mniejszych nakładów inwestycyjnych. Pozwala na szybkie wejście na rynki, na których nas nie ma, czy to poprzez partnerstwa z galeriami handlowymi czy parkami retailowymi. A przede wszystkim odpowiada na jedną z kluczowych potrzeb klientów – potrzebę wygody. Umożliwia bowiem mieszkańcom nieco mniejszych ośrodków na dotarcie do IKEA w 10-15 minut, a nie 20-30 minut lub dłużej.

Pomysłem na zagęszczenie Waszej obecności fizycznej są także Studia planowania.

To prawda. Posiadamy w tej chwili 17 małych Studiów Planowania i Odbioru, gdzie klient może zaplanować bardziej kompleksowe zakupy. Ten koncept również staramy się rozwijać. W Gliwicach postanowiliśmy rozszerzyć ofertę takiego punktu o wybrany asortyment akcesoriów. Spotkało się to z dużym uznaniem klientów. To tylko potwierdza, jak istotny jest dla nich wygodny dostęp do naszej oferty. Dlatego podkreślam jeszcze raz – pomimo rozwoju online, będziemy przez cały czas inwestować w rozwój obecności stacjonarnej, a już niedługo otworzymy nowe Studio w Gorzowie Wielkopolskim.

To porozmawiajmy w takim razie o tym drugim filarze – cyfrowym.

Kanał online odpowiada już za 37 proc. obrotów naszej firmy w Polsce. To solidny wynik, który w niektórych regionach, jak na przykład na rynku warszawskim, pozostało wyższy. Mamy również przykłady z innych krajów, gdzie współczynnik ten przewyższa ten ogólnopolski, jak np. Wielka Brytania (43 proc.) czy Irlandia (40 proc.).

Żeby cały omnichannelowy ekosystem sprawnie działał, w ostatnich latach zainwestowaliśmy znaczące środki w infrastrukturę logistyczną. Rozbudowaliśmy sieć magazynów, co pozwala nam na skrócenie czasu dostaw i optymalizację kosztów. Równocześnie wykorzystujemy nasze sklepy do optymalizacji dostaw na tzw. „ostatniej mili”. Rozbudowaliśmy także sieć mobilnych i stacjonarnych punktów odbioru, których jest już ponad 50. Współpracujemy również z partnerami zewnętrznymi umożliwiając klientom odbiór e-zakupów np w s

skrytkach pocztowych. To nie wszystko. Rozszerzamy także dostępność usług w kanale cyfrowym, m.in. poprzez wprowadzanie nowych funkcjonalności jak np. zdalne planowanie kuchni czy szaf. Klient może umówić się na konsultację z naszym ekspertem bez wychodzenia z domu. Co istotne, ponad 50 proc. naszej sprzedaży to już rozwiązania wraz z serwisami dodatkowymi – planowanie, transport, montaż. Oznacza to, iż odchodzimy od koncepcji “do it yourself” na rzecz komfortu i wygody. To jest naturalny kierunek, który wiąże się ze wzrostem zamożności społeczeństwa i rosnącą potrzebą oszczędzania czasu.

Mówiła Pani o zmianie roli powierzchni sklepowej. Czy w Polsce, wzorem np. Wielkiej Brytanii, mogłyby pojawić się np. formaty Shop in the Shop?

Faktycznie rola i wykorzystanie powierzchni sklepowych się zmienia. W biznesie cash and carry większość powierzchni przeznaczona była na sprzedaż. Dziś rozkłada się ona na różne kanały, a my redefiniujemy rolę sklepu. Wspomniałam już o wykorzystaniu części powierzchni jako “podręcznych” magazynów do obsługi logistyki last mile. Więcej powierzchni wykorzystujemy również do kreowania inspiracji zakupowych. Stawiamy w tym przypadku na personalizację. Nasze showroomy mają w jak największym stopniu odzwierciedlać różnice architektoniczne oraz sposób życia i mieszkania w poszczególnych regionach Polski.

Idea Shop in the Shop, o której Pan wspomina, to jest bardzo interesujący kierunek, któremu się bacznie przyglądamy. Pozwala on na optymalizację metrów w przestrzeni sklepowej, jest dodatkową korzyścią dla odwiedzających i potencjalnym dodatkowym źródłem dochodu. Na dziś nie mamy jednak konkretnych planów w tym zakresie.

Wspomniała Pani o personalizacji. Ja zapytam szerzej o sztuczną inteligencję. W jakim stopniu technologia AI wspiera Państwa biznes?

Wykorzystujemy sztuczną inteligencję w niemal każdym obszarze biznesowym. Wdrażamy ją odpowiedzialnie, dbając o etyczne podejście i unikając „hype’u”. AI ma być narzędziem, które wspiera naszych pracowników, a nie ich zastępuje. Podam kilka przykładów.

Unikalnym elementem naszych sklepów jest… jedzenie. Co trzeci klient przychodzi z zamiarem zjedzenia czegoś w IKEA, a prawie połowa odwiedzających sięga po coś z naszej oferty gastronomicznej. To jest ten niepowtarzalny magnes, który chcemy pielęgnować. Ale to wiąże się z wyzwaniami. I tu z pomocą przychodzi sztuczna inteligencja. System Food Waste Watchers (inteligentne wagi i kamery) w naszych restauracjach pozwala zniwelować straty żywnościowe, oszczędzając rocznie choćby 20 milionów posiłków.

Inny przykład to funkcjonalność IKEA Creative. Chodzi o system oparty na AI, który umożliwia klientom wirtualną przymierzalnię – mogą oni zeskanować dowolne pomieszczenia, np. salon czy sypialnię, a następnie “urządzić” je dzięki wirtualnych modeli mebli. To nie tylko świetna zabawa, ale i narzędzie znacząco wspierające proces planowania i zakupów.

Mogę zdradzić, iż w ostatnich miesiącach wdrożyliśmy i testowaliśmy in-house’owe rozwiązanie z zaszytymi kilkoma modelami językowymi.Wspiera ono naszych pracowników w bardzo konkretnych obszarach – od finansów i kontrolingu po sprzedaż. Wszystkie osoby korzystające z nich przechodzą oczywiście odpowiednie szkolenia, aby zapewnić odpowiedzialne i bezpieczne korzystanie z tych narzędzi.

Skoro mówimy o pracownikach. Jak radzicie sobie Państwo z rotacją pracowników w dobie tak dużej konkurencji na rynku pracy?

W IKEA wierzymy, iż handel to biznes oparty na relacjach i zaufaniu. Poczyniliśmy duże inwestycje w tzw. People Plan, włączając w to wynagrodzenia i zmniejszenie luki płacowej między kobietami a mężczyznami. Ta ostatnia jest w tej chwili na poziomie 1,3 proc., co jest doskonałym wynikiem.

Te działania zaowocowały znacznym obniżeniem rotacji. w tej chwili rotacja w IKEA wynosi około 13,9 proc., podczas gdy rynkowa średnia w handlu to często 20-33 proc.. Ten niski wskaźnik pozwala nam budować stabilność biznesu, długotrwały rozwój kompetencji i wiedzę ekspercką wśród pracowników. Dlatego wierzymy, iż pomimo wyzwań makroekonomicznych i konkurencji – a warto podkreślić, iż w tej chwili potencjalnym konkurentem jest dla nas choćby kino czy wyjazd na wakacje – będziemy przez cały czas się rozwijać, a dynamika rynku wyposażenia wnętrz będzie stale rosnąć.

Rozmawiał: Łukasz Izakowski