3 godzin temu
Zarządzać kilkoma markami jednocześnie to trochę jak dyrygować orkiestrą, w której każdy instrument ma własny głos, własny rytm i własne ambicje. Dyrygent nie gra na żadnym z nich. Jego zadaniem jest sprawić, by brzmiały razem – spójnie, z sensem i z wyraźnym kierunkiem. Dokładnie tak rozumiem swoją rolę jako Head of Marketing w 2N-Everpol.
Dziś zarządzam strategią marketingową marek Blaupunkt oraz PRIME3 w ramach 2N-Everpol – firmy, której portfolio obejmuje produkty z kategorii AGD, RTV i elektroniki użytkowej. To nie jest praca, którą da się opisać zakresem obowiązków. To raczej stałe balansowanie między wizją a egzekucją, między tożsamością każdej marki a spójnością całego portfolio, między krótkoterminową sprzedażą a długofalowym budowaniem wartości. I – co ważne – między tym, co rynek chce dziś, a tym, czego marka potrzebuje na lata.
Dwie marki, dwa światy, jedna strategia
Blaupunkt to marka z historią – rozpoznawalna, zakorzeniona w świadomości konsumentów, nosząca ze sobą pewien ciężar dziedzictwa i oczekiwań. Dla wielu odbiorców to marka, z którą mają emocjonalne wspomnienia. Dla nas – to zobowiązanie. Zobowiązanie do tego, by każde nowe działanie było zgodne z DNA marki, choćby jeżeli kontekst rynkowy zmienił się diametralnie od czasów, gdy Blaupunkt był synonimem innowacji w samochodowym audio.
PRIME3 to zupełnie inny charakter i zupełnie inne wyzwanie. To marka, którą trzeba budować od podstaw – definiować jej miejsce na rynku, tworzyć relację z odbiorcą, który jeszcze jej nie zna, wypracowywać język komunikacji, który będzie spójny, rozpoznawalny i odróżnialny w zatłoczonej kategorii. Tu nie ma dziedzictwa, na którym można się oprzeć. Jest za to ogromna swoboda twórcza i odpowiedzialność za każdy pierwszy krok.
Zarządzanie obiema markami jednocześnie to w praktyce stałe pytanie: co je łączy i co je odróżnia? Gdzie szukać synergii operacyjnej, a gdzie pilnować strategicznej odrębności? Jedno portfolio, ale dwa zupełnie różne sposoby mówienia do świata. To pytanie, które nie ma jednej odpowiedzi. I właśnie dlatego jest tak wymagające – i tak fascynujące.
Marketing to nie tylko komunikacja. To architektura percepcji.
W powszechnym rozumieniu marketing bywa utożsamiany z reklamą – z tym, co widać: kampaniami, grafikami, postami, spotami. Tymczasem to, co widać, jest jedynie wierzchołkiem góry lodowej. Pod spodem kryje się codzienna, żmudna i absolutnie kluczowa praca: definiowanie pozycjonowania, analiza konkurencji, mapowanie ścieżki zakupowej konsumenta, zarządzanie spójnością przekazu we wszystkich punktach styku z marką.
To praca, której efektów nie widać od razu. Dobra strategia marketingowa nie wybuchnie natychmiast – ona buduje się powoli, warstwa po warstwie, i daje efekty wtedy, gdy konsument w momencie wyboru – przy półce sklepowej, w sklepie internetowym, w rozmowie z przyjacielem – sięgnie po Twoją markę zamiast po konkurencję. Nie dlatego, iż była najtańsza. Dlatego, iż ją zna, ufa jej i identyfikuje się z tym, co reprezentuje. To jest właśnie cel. I to jest miara sukcesu, której nie zmierzy się jednym raportem.
Egzekucja to dopiero połowa sukcesu
W marketingu łatwo wpaść w pułapkę operacyjności. Kampanie, posty, briefy, raporty, harmonogramy – to wszystko pochłania czas i energię i daje złudne poczucie produktywności. Ale prawdziwa robota dzieje się wcześniej, zanim cokolwiek zostanie opublikowane. Na etapie, gdy trzeba zdecydować: co chcemy powiedzieć? Do kogo? I dlaczego właśnie teraz?
Z mojego doświadczenia wynika, iż najdroższymi błędami w marketingu nie są błędy wykonawcze. Są nimi błędy strategiczne popełnione zbyt wcześnie lub zbyt cicho – decyzje, które nie zostały zakwestionowane, założenia, których nikt nie sprawdził, trendy, za którymi podążono bez zastanowienia się, czy rzeczywiście budują wartość marki.
Dlatego moją rolą jako managerki jest nie tylko zarządzanie tym, co robimy, ale też aktywne pilnowanie tego, czego nie robimy. Selekcja jest tu równie ważna jak kreacja. Odwaga, by powiedzieć nie” – kampanii, która jest efektowna, ale niespójna z marką, trendowi, który jest głośny, ale nie nasz, pomysłowi, który podoba się wszystkim na sali, ale nie przemawia do odbiorcy – to jedna z najtrudniejszych, a zarazem najważniejszych kompetencji managera marketingu.
Dane i intuicja – sojusznicy, nie przeciwnicy
Nowoczesny marketing to dziedzina, w której dane są niezbędne. Analityka kampanii, monitoring sentymentu, testy A/B, modele atrybucji – to wszystko dostarcza wiedzy, bez której trudno podejmować dobre decyzje. Ale dane mówią nam, co się dzieje. Nie zawsze mówią nam, dlaczego – i co z tym zrobić.
Tu wchodzi doświadczenie, wyczucie rynku i zdolność do interpretacji sygnałów, które nie zmieszczą się w żadnym dashboardzie. W branży consumer electronics, w której działam, cykl życia produktu jest krótki, konkurencja globalna, a konsument coraz bardziej świadomy i wymagający. Nie można tu działać wyłącznie na podstawie danych historycznych – trzeba myśleć o kilka kroków do przodu i mieć odwagę inwestować w komunikację, której efekty zobaczymy za rok, nie za tydzień.
To napięcie między krótkoterminową presją wynikową a długofalowym budowaniem marki jest jednym z największych wyzwań w mojej codziennej pracy. I jednym z najbardziej rozwijających.
Marketing wielomarkowy – wyzwanie, które zmienia perspektywę
Praca z szerokim portfolio uczy jednej rzeczy, której nie nauczy żadna szkoła biznesu: każda marka jest żywym organizmem, który reaguje na otoczenie, na konkurencję, na zmieniające się oczekiwania odbiorców. Strategia, która świetnie działa dla jednej marki, może być zupełnie nieodpowiednia dla innej – choćby jeżeli obie działają w tej samej kategorii produktowej, na tym samym rynku, w tym samym czasie.
To wymaga nieustannej uważności. I gotowości do kwestionowania własnych założeń. Często w środku projektu, który idzie dobrze, zadaję sobie pytanie: czy to naprawdę działa, czy tylko sprawia wrażenie, iż działa? Czy wyniki, które widzimy, są efektem naszej strategii, czy korzystnego układu zewnętrznych czynników, który może się jutro odwrócić? Różnica bywa kosztowna. Ale zadawanie tych pytań – choćby gdy odpowiedź jest niewygodna – jest tym, co odróżnia zarządzanie marką od zarządzania kampanią.
Kobiety w zarządzaniu marketingiem – realna przewaga
Mówię to bez fałszywej skromności: uważam, iż kobiety w rolach managerskich w marketingu mają pewną unikalną kompetencję, której nie da się nauczyć z podręcznika. To zdolność do prowadzenia wielu wątków jednocześnie – analitycznego i emocjonalnego, strategicznego i relacyjnego, długofalowego i tu-i-teraz.
W praktyce oznacza to, iż potrafimy rozmawiać z działem sprzedaży o targecie, z agencją o kreacji i z zarządem o budżecie – i nie gubić przy tym perspektywy odbiorcy, dla którego to wszystko robimy. Potrafimy słuchać – nie tylko danych, ale też ludzi. Zespołu, który realizuje strategię i który często jako pierwszy wyczuwa, iż coś nie gra. Konsumentów, którzy mówią nam prawdę nie w badaniach fokusowych, ale w komentarzach, zwrotach i codziennych wyborach zakupowych.
To nie jest supermoce. To umiejętność, którą buduje się latami, przez kolejne projekty, błędy i decyzje, których nie można cofnąć. Ale warto ją budować. Bo właśnie ona – ta zdolność do łączenia twardych danych z miękką intuicją – jest dziś w marketingu na wagę złota.
Co chcę, żebyś zapamiętała
Marketing w dużej organizacji, z wieloma markami i realną presją wynikową, to nie jest miejsce na improwizację. Ale to też nie jest miejsce na ślepe trzymanie się planów, które przestały odpowiadać rzeczywistości.
To przestrzeń, w której liczy się jedno: zdolność do podejmowania dobrych decyzji w warunkach niepewności. Szybko, odpowiedzialnie i z pełną świadomością konsekwencji. Decyzji, które czasem są trudne, nieoczywiste i niepopularne – ale właśnie dlatego warte podjęcia.
To właśnie robimy każdego dnia – budując marki, które mają znaczyć coś więcej niż tylko produkt na półce. Marki, które konsument wybierze nie dlatego, iż nie ma innego wyboru, ale dlatego, iż naprawdę chce właśnie tej.
Magdalena Szwed, Head of Marketing & PR, 2N-Everpol Sp. z o.o.
