7 godzin temu
Sztuczna inteligencja coraz częściej decyduje o tym, jak firmy pracują, konkurują i się rozwijają. AI w firmach to już nie tylko eksperymenty prowadzone w laboratoriach działów IT – agenci AI stają się trwałym elementem infrastruktury biznesowej. Według najnowszego badania KPMG AI Quarterly Pulse Survey, aż 82% liderów biznesu spodziewa się, iż konkurencyjny krajobraz ich branży zmieni się zasadniczo w ciągu najbliższych 24 miesięcy. Jednak w obliczu tej transformacji wyłania się najważniejszy dylemat: czy zarządy firm są gotowe, by skutecznie nią kierować?
AI w firmach – kompetencje zarządów vs. rzeczywistość
Choć sztuczna inteligencja staje się jednym z głównych tematów w gabinetach zarządczych, jedynie 8% liderów twierdzi, iż ich organizacja dysponuje realną, znaczącą wiedzą AI wśród członków zarządu. Tymczasem aż 45% respondentów potwierdza, iż sztuczna inteligencja pojawia się jako temat na każdym spotkaniu zarządu.
Ten kontrast – między deklarowanym zaangażowaniem a rzeczywistymi kompetencjami – stanowi coraz większy problem. AI wchodzi dziś w obszary wymagające głębokiego zrozumienia złożonych tematów: prywatności danych, jakości danych, modeli decyzyjnych, automatyzacji pracy czy pomiaru efektywności w złożonych systemach. Tradycyjne doświadczenia zarządcze, oparte na finansach, prawie czy sprzedaży, mogą tu nie wystarczyć.
AI zmienia reguły gry – nie tylko technologicznie
Nowoczesna sztuczna inteligencja nie jest już tylko narzędziem wspierającym wybrane procesy. To architekt nowego modelu pracy, strategii operacyjnej, a w dłuższej perspektywie – źródło przewag konkurencyjnych. Liderzy firm coraz częściej dostrzegają, iż AI wymusza transformację całych modeli biznesowych: od sposobu działania zespołów, przez ścieżki decyzyjne, aż po definicję sukcesu.
Nie chodzi już o pytanie „czy AI zadziała”, ale „jak gwałtownie da się ją wdrożyć i na jakich warunkach”. Jednocześnie aż 69% liderów zgłasza obawy dotyczące prywatności danych, a 56% wskazuje jako główny problem jakość danych. To kwestie, które mają bezpośredni wpływ na reputację firmy, ryzyko regulacyjne i odpowiedzialność zarządczą.
W tej sytuacji kompetencje technologiczne wśród członków zarządu nie są już tylko atutem. Stają się koniecznością.
Kto wdraża AI – a kto nią zarządza?
Z badań KPMG wynika, iż 33% organizacji ma już wdrożone przynajmniej niektóre typy agentów AI. Ten trzykrotny wzrost w ciągu pół roku sugeruje, iż technologia przeszła już fazę eksperymentowania i staje się fundamentem operacyjnym. Jednocześnie coraz więcej firm planuje wdrażanie bardziej zaawansowanych agentów, takich jak systemy wieloagentowe czy adaptacyjna sztuczna inteligencja.
Tymczasem tylko nieliczne firmy tworzą struktury zarządcze dostosowane do tej zmiany. Rzadkością są osobne rady ds. etyki AI, komitety technologiczne działające przy zarządzie, czy stała obecność Chief AI Officera na poziomie decyzyjnym.
Większość firm wciąż traktuje AI jako projekt do obsłużenia przez dział IT lub zespół ds. innowacji. W efekcie decyzje o fundamentalnych zmianach w sposobie pracy podejmowane są często bez udziału osób odpowiedzialnych za strategię całej organizacji.
Pojawia się luka odpowiedzialności
W miarę jak AI staje się współautorem decyzji biznesowych, pojawia się pytanie: kto ponosi odpowiedzialność za błędy systemu? jeżeli agent AI automatycznie odrzuci wnioski kredytowe, źle sklasyfikuje klientów lub zasugeruje błędną diagnozę, to kto powinien odpowiadać – programista, CIO, czy może jednak zarząd?
Tym bardziej iż organizacje wchodzą w tej chwili w fazę redefiniowania siły roboczej. Według badania KPMG, 87% liderów uważa, iż agenci AI wymuszą zmianę sposobu mierzenia wydajności pracowników, a 69% wdraża strategie szkoleniowe, by podnieść kompetencje zespołów do współpracy z agentami.
To nie są działania o charakterze pomocniczym – to zmiana paradygmatu zarządzania organizacją. Jej koordynacja nie może być „zlecona w dół” struktur. Wymaga świadomego przywództwa.
Jak mogą reagować świadome zarządy?
Niektóre organizacje już dziś podejmują próbę nadgonienia technologicznego deficytu. Zarządy uczestniczą w szkoleniach poświęconych AI, wdrażają wewnętrzne polityki zarządzania sztuczną inteligencją i tworzą kanały raportowania, w których liderzy IT czy Chief AI Officerzy mają bezpośredni kontakt z zarządem.
Coraz częściej pojawia się też zjawisko „AI briefings” – regularnych sesji edukacyjno-strategicznych dla członków zarządu, które mają nie tylko tłumaczyć nowe technologie, ale również pomóc w ocenie ryzyk i szans.
Kolejnym krokiem są zmiany strukturalne. AI staje się stałym punktem agendy spotkań zarządu, ale tylko wtedy, gdy łączy się to z realnym wpływem na podejmowane decyzje. Liderzy, którzy potrafią zadawać adekwatne pytania – o jakość danych, sensowność metryk ROI, konsekwencje etyczne – stają się dziś kluczowi.
Odważne decyzje wymagają wiedzy
Wdrożenie AI to nie tylko kwestia technologiczna. To proces, który zmienia sposób funkcjonowania firmy od środka. Wymaga odwagi – by przemyśleć od nowa sposób pracy – ale też kompetencji, by tę odwagę przekuć w skuteczne decyzje.
Zbyt wiele firm deleguje zarządzanie AI na poziom operacyjny, zakładając, iż wystarczy wdrożyć system i obserwować efekty. Tymczasem najwięcej zyskują te organizacje, które traktują AI jako inwestycję strategiczną – i tak też nią zarządzają.
Nie chodzi o to, by każdy członek zarządu był inżynierem uczenia maszynowego. Ale ci, którzy nie rozumieją podstawowych implikacji wdrażania AI, nie będą w stanie podejmować trafnych decyzji – ani na dziś, ani na przyszłość.
Sztuczna inteligencja zmienia zasady gry szybciej, niż większość zarządów zdążyła się zorientować. Kompetencje technologiczne stają się nie tylko przewagą konkurencyjną, ale też warunkiem odpowiedzialnego przywództwa. Firmy, które chcą prowadzić, a nie tylko nadążać, muszą zainwestować nie tylko w AI, ale także w siebie – jako organy decyzyjne.
