Polacy przejęli 26 tys. hektarów na Białorusi. „Zobaczyłem tam Polskę sprzed 20 lat”

Zdjęcie: gospodarstwo na Białorusi Białoruś

Czy można odbudować cztery nierentowne gospodarstwa państwowe i stworzyć z nich jedno z największych przedsiębiorstw rolnych na Białorusi? Polscy inwestorzy udowodnili, iż jest to możliwe. Ich historia to jednak nie tylko opowieść o tysiącach hektarów, nowoczesnych maszynach i wielomilionowych inwestycjach. To przede wszystkim historia ludzi, trudnych decyzji i konsekwentnie realizowanej wizji rozwoju. Jak wyglądało przejęcie gospodarstw i dlaczego Bartłomiej Ordanik uznał, iż właśnie na Białorusi znalazł potencjał przypominający Polskę sprzed dwóch dekad?

Od państwowych gospodarstw do prywatnego giganta. Historia niezwykłej inwestycji

Jeszcze kilka lat temu były to zadłużone gospodarstwa państwowe, które od lat zmagały się z problemami finansowymi i organizacyjnymi. Część pól pozostawała odłogiem, produkcja mleka należała do najmniej wydajnych w regionie, a pracownicy przez lata funkcjonowali w realiach charakterystycznych dla państwowych przedsiębiorstw. Dziś te same gospodarstwa tworzą jeden z największych prywatnych organizmów rolniczych na Białorusi. Łącznie gospodarują na ponad 26 tys. hektarów, utrzymują około 3300 krów mlecznych i zatrudniają kilkaset osób. Za tą przemianą stoją Polacy, którzy kilka lat temu postanowili zaryzykować i rozpocząć działalność za naszą wschodnią granicą.

Dla wielu osób taka decyzja może wydawać się zaskakująca. Białoruś kojarzy się przede wszystkim z zamkniętym państwem, napiętą sytuacją polityczną i gospodarką silnie kontrolowaną przez państwo. Tymczasem Bartłomiej Ordanik zobaczył tam coś zupełnie innego – potencjał, którego w Polsce zaczynało już brakować. Nie chodziło wyłącznie o dostępność ziemi czy niższe koszty produkcji. Dostrzegł możliwość budowy dużego gospodarstwa praktycznie od podstaw, wykorzystując doświadczenia zdobyte przez lata prowadzenia działalności w Polsce.

Historia ta nie jest jednak opowieścią o łatwym sukcesie. Wręcz przeciwnie. To kilka lat intensywnej pracy, odbudowy zrujnowanych gospodarstw, kompletowania parku maszynowego, poprawy jakości stad i przede wszystkim zmiany sposobu myślenia ludzi, którzy przez dziesięciolecia pracowali w państwowych przedsiębiorstwach. Jak zgodnie podkreślają właściciele, właśnie ten ostatni element okazał się najtrudniejszy.

Dlaczego polski rolnik zdecydował się zainwestować na Białorusi?

Choć dziś Bartłomiej Ordanik zarządza wraz ze wspólnikami gospodarstwami liczącymi ponad 26 tys. hektarów, jego historia zaczęła się znacznie wcześniej i wcale nie wskazywała na to, iż zwiąże swoją przyszłość z rolnictwem poza granicami Polski. Jak sam przyznaje, rolnictwo od zawsze było obecne w jego rodzinie. Gospodarował już pradziadek, później ojciec, jednak on sam początkowo nie planował kontynuowania tej drogi:

Pierwsze doświadczenia zdobywał w Wielkopolsce, gdzie prowadził gospodarstwo na stosunkowo niewielkim areale. gwałtownie jednak przekonał się, iż dalszy rozwój nie będzie łatwy. Wielkopolska od lat należy do regionów o najwyższych cenach gruntów rolnych, a możliwość zakupu większych areałów jest bardzo ograniczona.

Kolejnym etapem była przeprowadzka w okolice Białogardu. Tam udało się przejąć gospodarstwo znajdujące się w trudnej sytuacji finansowej. Dzięki kilkuletniej pracy i konsekwentnym inwestycjom przedsiębiorstwo odzyskało rentowność. Naturalnym krokiem wydawał się dalszy rozwój.

W praktyce okazało się jednak, iż znalezienie kolejnych dużych areałów w Polsce jest coraz trudniejsze. Jednocześnie zbliżał się moment zakończenia jednej z kluczowych umów dzierżawy. Dla przedsiębiorcy oznaczało to konieczność myślenia o przyszłości z odpowiednim wyprzedzeniem. Jak sam przyznaje, był to moment, w którym zaczął analizować możliwości poza granicami kraju:

Kiedy moje gospodarstwo było już na tyle silne, iż mogło przejmować kolejne gospodarstwa, ziemia w Polsce była po prostu bardzo droga. Żałowałem, iż kilkanaście lat wcześniej nie zdecydowałem się na większy rozwój, kiedy ceny były zupełnie inne. Tego nie da się już cofnąć, ale można zmienić miejsce prowadzenia działalności.

Pierwszym kierunkiem był Kazachstan. Ogromne areały gruntów, ekstensywna produkcja i duży potencjał rozwoju wydawały się idealnym miejscem do prowadzenia nowoczesnego gospodarstwa wielkoobszarowego. Ostatecznie jednak plan pokrzyżowały dwa czynniki.

Pierwszym była pandemia COVID-19, która praktycznie odcięła możliwość regularnych podróży. Drugim – przepisy dotyczące własności ziemi. Grunty mogli przejmować wyłącznie obywatele Kazachstanu, a proponowane rozwiązania własnościowe nie odpowiadały polskiemu przedsiębiorcy:

Zawsze działałem transparentnie. Nie interesowały mnie żadne niejasne układy czy rozwiązania „pod stołem”. W Kazachstanie pojawiały się propozycje, które nie były dla mnie do zaakceptowania. Szukałem miejsca, gdzie wszystko można jasno uregulować w umowie.

To właśnie wtedy jego uwagę zwróciła Białoruś. Jak wspomina, dostrzegł tam sytuację przypominającą Polskę z początku XXI wieku – okres, gdy duże gospodarstwa dopiero przechodziły proces modernizacji, a możliwości rozwoju były znacznie większe niż obecnie:

Zobaczyłem tam dokładnie takie same możliwości, jakie były w Polsce na początku lat dwutysięcznych. Pomyślałem, iż skoro nie mogę cofnąć się w czasie, mogę przenieść się w przestrzeni.

Przejęli cztery gospodarstwa. Dziś mają ponad 26 tys. hektarów

Decyzja o wejściu na białoruski rynek była dopiero początkiem całego przedsięwzięcia. Znacznie trudniejsze okazało się znalezienie odpowiednich gospodarstw oraz ich późniejsze przywrócenie do normalnego funkcjonowania.

Na Białorusi funkcjonuje mechanizm prywatyzacji nierentownych gospodarstw państwowych. Do sprzedaży trafiają przede wszystkim przedsiębiorstwa, które przez kilka kolejnych lat notują ujemne wyniki finansowe i nie są w stanie samodzielnie wyjść z kryzysu. To właśnie spośród takich gospodarstw polscy inwestorzy wybrali pierwsze obiekty do przejęcia. Ostatecznie udało się przejąć cztery gospodarstwa.

Łącznie obejmowały one ponad 23 tys. hektarów gruntów ornych. W kolejnych latach areał zwiększył się do około 26 tys. hektarów, a produkcja zwierzęca objęła stado liczące ponad 3300 krów mlecznych. Skala przedsięwzięcia była ogromna, jednak równie duże były problemy pozostawione przez poprzednich zarządzających.

Z zewnątrz mogło się wydawać, iż inwestorzy przejmują gotowe przedsiębiorstwa z budynkami, sprzętem i pracownikami. W rzeczywistości wiele elementów wymagało budowy niemal od podstaw.

Maciej Pietrzak, który od początku odpowiadał za organizację produkcji, wspomina, iż pierwsze miesiące były nieustanną walką z brakami:

Łatwiej powiedzieć, co było, niż czego nie było. Byli ludzie, było troszeczkę techniki, były krowy i budynki. Natomiast realnie użytkowanych było około trzech tysięcy hektarów z ponad dziesięciu tysięcy. Trzeba było przywrócić ziemię do produkcji, znaleźć paszę, odbudować stado i zorganizować praktycznie cały park maszynowy.

Jednym z największych problemów okazał się całkowity brak zapasów pasz. Jak wspomina, sytuacja była na tyle trudna, iż pierwsze tygodnie działalności polegały na zbieraniu wszystkiego, co udało się znaleźć na polach. W utrzymaniu produkcji mleka pomogły zapasy kiszonki znajdujące się w kolejnym przejmowanym gospodarstwie. Młodsze zwierzęta wypędzono na pastwiska, a równolegle rozpoczęto intensywne zasiewy kukurydzy i lucerny, które miały zabezpieczyć kolejne sezony żywieniowe.

Równocześnie trwała wymiana sprzętu. Większość maszyn pozostałych po państwowych gospodarstwach nie nadawała się do prowadzenia nowoczesnej produkcji na tak dużą skalę. Dlatego stopniowo sprowadzano nowe lub używane maszyny z Polski i innych krajów, budując park maszynowy odpowiadający potrzebom wielkoobszarowego gospodarstwa.

To jednak był dopiero początek zmian. Właściciele bardzo gwałtownie przekonali się, iż największe wyzwanie nie stoi na polach ani w warsztatach, lecz… w sposobie myślenia ludzi. Właśnie temu poświęcona będzie kolejna część historii.

Dlaczego zmiana mentalności okazała się największym wyzwaniem?

Choć odbudowa gospodarstw wymagała ogromnych nakładów finansowych, zakupu nowego sprzętu i przywrócenia tysięcy hektarów do produkcji, właściciele zgodnie przyznają, iż to nie kwestie techniczne okazały się największym problemem. Znacznie trudniejsze było zmienienie sposobu myślenia ludzi, którzy przez całe zawodowe życie pracowali w państwowych gospodarstwach.

Przez lata funkcjonowali w systemie, w którym odpowiedzialność za wyniki produkcyjne była rozproszona, a indywidualna inicjatywa nie zawsze spotykała się z uznaniem. W takich warunkach trudno było oczekiwać przedsiębiorczego podejścia czy szukania nowych rozwiązań. Tymczasem polscy inwestorzy chcieli stworzyć nowoczesne przedsiębiorstwo rolne, w którym każdy pracownik rozumie, iż jakość wykonywanej pracy przekłada się na wyniki całego gospodarstwa.

Bartłomiej Ordanik podkreśla, iż od samego początku zależało mu na budowaniu zespołu, a nie jedynie na zarządzaniu ludźmi:

Najtrudniejsze było przekonać pracowników, iż mogą pracować tak, jakby to było ich własne gospodarstwo. Chcieliśmy pokazać, iż za dobrą pracę będzie odpowiednie wynagrodzenie, ale jednocześnie każdy musi czuć odpowiedzialność za to, co robi

Zmiana nie nastąpiła z dnia na dzień. Wielu pracowników z rezerwą podchodziło do nowych zasad organizacji pracy. Niektórzy nie wierzyli, iż przedsiębiorstwo prywatne będzie funkcjonowało inaczej niż wcześniejsze państwowe gospodarstwa. Potrzeba było czasu, aby przekonać ich, iż nowe podejście przynosi wymierne efekty – zarówno dla firmy, jak i dla samych zatrudnionych.

Jak wygląda zarządzanie gospodarstwem o powierzchni 26 tys. hektarów?

Jedną z pierwszych zmian było odejście od tradycyjnego modelu zarządzania, w którym dyrektor odpowiada wyłącznie za kwestie administracyjne. W gospodarstwach prowadzonych przez polskich inwestorów kadra zarządzająca regularnie pojawia się w polu, uczestniczy w pracach gospodarskich i pozostaje w stałym kontakcie z pracownikami.

Jak podkreśla Bartłomiej Ordanik, trudno wymagać zaangażowania od innych, jeżeli samemu nie daje się odpowiedniego przykładu:

Pokazaliśmy ludziom, iż dyrektor to nie jest osoba siedząca za biurkiem. jeżeli trzeba, wsiada do ciągnika, pomaga przy załadunku czy pojawia się w oborze. Tylko wtedy można budować wzajemny szacunek i zaufanie.

Takie podejście stopniowo zaczęło zmieniać atmosferę pracy. Pracownicy zobaczyli, iż nowe kierownictwo nie ogranicza się do wydawania poleceń, ale samo angażuje się w codzienne obowiązki. To z kolei ułatwiło wdrażanie kolejnych zmian organizacyjnych i technologicznych.

Polskie doświadczenie i białoruscy pracownicy. Jak zbudowano zespół?

Rozwój gospodarstw od początku opierał się na połączeniu doświadczenia polskich specjalistów z wiedzą lokalnych pracowników.

Nie zdecydowano się na całkowitą wymianę kadry. Wręcz przeciwnie – większość zatrudnionych pozostała w gospodarstwach, ponieważ doskonale znała lokalne warunki glebowe, klimat oraz specyfikę regionu. Zadaniem nowych właścicieli było wykorzystanie tej wiedzy i uzupełnienie jej nowoczesnymi rozwiązaniami stosowanymi w polskim rolnictwie.

Do współpracy zaproszono specjalistów odpowiedzialnych za produkcję roślinną, żywienie bydła, organizację pracy oraz mechanizację. Ich rolą nie było jedynie nadzorowanie produkcji, ale również szkolenie pracowników i stopniowe wdrażanie nowych standardów. Jak podkreślają właściciele, w pierwszych latach wiele czasu poświęcano rozmowom i tłumaczeniu powodów wprowadzanych zmian. Nie chodziło o narzucenie nowych zasad, ale o pokazanie, iż określone rozwiązania pozwalają pracować sprawniej i osiągać lepsze wyniki.

Każdy sezon przynosił kolejne inwestycje

Przejęcie gospodarstw było dopiero początkiem wieloletniego procesu modernizacji. Równolegle prowadzono inwestycje w park maszynowy, remontowano budynki inwentarskie, poprawiano organizację magazynów oraz stopniowo przywracano kolejne pola do intensywnej produkcji.

Szczególną uwagę poświęcono gospodarce paszowej. W pierwszych miesiącach działalności priorytetem było zabezpieczenie żywienia dla stad bydła. Dopiero później możliwe stało się planowanie nowych zasiewów i wdrażanie bardziej zaawansowanych technologii produkcji. Zmiany obejmowały praktycznie każdy element funkcjonowania przedsiębiorstwa – od organizacji pracy mechaników i operatorów maszyn, przez logistykę transportu, aż po zarządzanie produkcją zwierzęcą. Był to proces wymagający ogromnej cierpliwości.

Jak podkreślają właściciele, nie da się odbudować przedsiębiorstwa tej wielkości w ciągu jednego sezonu. Potrzebne są lata konsekwentnych działań, systematycznych inwestycji i ciągłego doskonalenia organizacji pracy.

Gospodarstwo funkcjonuje jak dobrze zorganizowane przedsiębiorstwo

Przy areale przekraczającym 26 tys. hektarów nie ma miejsca na przypadek. Każda decyzja dotycząca siewu, nawożenia czy zbiorów musi być dokładnie zaplanowana, ponieważ choćby niewielkie opóźnienia mogą oznaczać straty liczone w setkach tysięcy złotych. Dlatego właściciele postawili na szczegółowe planowanie prac polowych i maksymalne wykorzystanie dostępnego sprzętu.

Maszyny pracują w systemie zmianowym, a w okresach największego natężenia prac polowych wykorzystuje się praktycznie każdą godzinę sprzyjającej pogody. Pozwala to wykonać zabiegi agrotechniczne w optymalnych terminach, co ma bezpośredni wpływ na wysokość plonów.

Jednocześnie duży nacisk położono na ograniczanie niepotrzebnych kosztów. W gospodarstwie analizuje się zużycie paliwa, efektywność maszyn oraz organizację transportu między poszczególnymi oddziałami. Przy tak dużej skali działalności choćby niewielkie oszczędności przekładają się na znaczące kwoty w skali całego roku.

Kiedy pojawiły się pierwsze sukcesy?

Choć dziś gospodarstwo imponuje skalą produkcji, właściciele podkreślają, iż pierwsze lata były okresem ciągłego rozwiązywania problemów.

Każdy sezon przynosił nowe wyzwania – od odbudowy stad bydła, przez poprawę jakości gleb, aż po organizację pracy kilkusetosobowego zespołu. W wielu przypadkach efekty inwestycji były widoczne dopiero po kilku latach. To właśnie cierpliwość i konsekwencja stały się jednymi z najważniejszych elementów całego projektu. Zamiast szukać szybkich efektów, właściciele postawili na stopniowe budowanie nowoczesnego przedsiębiorstwa rolnego, które będzie mogło rozwijać się przez kolejne dekady.

Dziś coraz wyraźniej widać rezultaty tej strategii. Poprawiły się wyniki produkcji mleka, wzrosły plony najważniejszych upraw, a gospodarstwa, które jeszcze kilka lat temu przynosiły straty, stały się rentownymi przedsiębiorstwami. O tym, jak zmieniły się wyniki produkcyjne i jakie technologie pozwoliły osiągnąć ten sukces, opowiemy w kolejnej części artykułu.