1 dzień temu
W jakim tempie będzie rozwijać się marka Woolworth w Polsce i jakie lokalizacje są dla niej kluczowe? Jakie są największe wyzwania związane z rozwojem sieci na bardzo konkurencyjnym rynku dyskontów niespożywczych? Czy to, co sprawdza się Niemczech, trafia w gusta polskich konsumentów? A także o równoczesnej walce na dwóch frontach – konkurencyjności od strony przychodowej, i optymalizacji operacyjnej pod kątem kosztowym – o tym wszystkim opowiada w wywiadzie dla redakcji OmnichannelNews.pl Szymon Dąbrowski, Managing Director Poland, Woolworth.
Woolworth to niemiecka sieć sklepów, która może poszczycić się niemal 140-letnią historią. W Polsce pojawiła się jednak stosunkowo niedawno, bo w 2023 roku. Jakie argumenty zadecydowały o ekspansji na polski rynek?
Szymon Dąbrowski: Większość organizacji stopniowo dojrzewa do ekspansji międzynarodowej, w pierwszej kolejności ugruntowując swoją pozycją na rynku rodzimym jako bazę. Do pewnego momentu potencjał rozwojowy był zwyczajnie utylizowany na rynku niemieckim. Sieć posiada w tej chwili ok. 800 sklepów i cały czas się rozwija. Celem jest osiągnięcie pułapu 5 tys. sklepów w całej Europie. Ze względu na potencjał demograficzny, potencjał wzrostu i bliskość geograficzną Polska jest pierwszym rynkiem na drodze do międzynarodowej ekspansji. Efekt? Po 2 latach operujemy w 56 lokalizacjach. To dopiero początek.
Czy podobne tempo rozwoju planujecie w kolejnych latach? A może tempo będzie jeszcze większe?
Plan jest taki, żeby przez najbliższe 6 do 8 lat otwierać około 40 nowych lokalizacji rocznie. Od razu jednak zaznaczę – chcemy zrealizować ten plan, ale przy zachowaniu zdroworozsądkowego podejścia do lokalizacji. Biorąc pod uwagę naszą pozycję na polskim rynku, oraz konkurencję, z jaką musimy się zmierzyć, podchodzimy do rozwoju w sposób oportunistyczny. o ile pojawia się lokalizacja, która spełnia nasze oczekiwania, i ma sens ekonomiczny, to oczywiście korzystamy z tej okazji. Ale nic na siłę. Dlatego odpowiadając na Pana pytanie – tych lokalizacji może być trochę więcej, może być też trochę mniej, wszystko w zależności od tego, co akurat będzie oferował rynek.
Szybko policzę. 40 sklepów rocznie przez 8 lat, plus sklepy które już posiadacie, to daje łącznie prawie 400 lokalizacji.
Zgadza się. o ile mamy skwantyfikować nasze plany, to średnioterminowym celem jest posiadanie 400 sklepów w Polsce, i wspomniane 5 tys. w Europie. W momencie, gdy zbliżymy się do tego celu łatwiej będzie nam oszacować, czy i ewentualnie jaki jest potencjał na dalszy rozwój. Proszę pamiętać, iż funkcjonujemy w najbardziej dynamicznym sektorze handlu detalicznego. Wszystko, co się wokół nas dzieje i co jest dla nas punktem odniesienia, również się zmienia. To musi być na bieżąco oceniane i uwzględniane w naszych działaniach.
Nie da się ukryć, iż konkurencja na rynku dyskontów niespożywczych jest mocna. Wystarczy wymienić takie sieci jak Pepco, Action, Tedi czy Dealz.
Kiedy zastanawiamy się nad tym, czy ten rynek jest konkurencyjny, czy nie, czy jest nasycony, czy nienasycony, to możemy na to patrzeć z wielu różnych perspektyw. Zróbmy taką powierzchowną analizę. Kiedy dodamy wszystkie operujące markowe dyskonty w Polsce, i podzielimy to na 10 tys. mieszkańców, a następnie zrobimy analogiczne ćwiczenie o ile chodzi o kraje sąsiednie, to okaże się, iż wskaźnik nasycenia powierzchnią dyskontów w Polsce jest niższy niż w Niemczech czy Czechach. To sugeruje, iż ten potencjał więc jest. Ale kiedy zrobimy drugi krok i zadamy sobie pytanie, ile ten pojedynczy konsument, czyli ta baza 10 tys. konsumentów, jest w stanie przeznaczyć na zakupy w dyskoncie, to okaże się, iż u nas jest ona zdecydowanie niższa niż w zachodniej Europie. Jest także niższa niż np. u naszych południowych sąsiadów. De facto konkurencja jest więc bardzo, bardzo duża. I bardzo dynamiczna, bo ona się cały czas zwiększa. Wszystkie sieci, które Pan wspomniał, deklarują dalszą ekspansję. To dla nich strategiczny kierunek. Konkurujemy więc o trochę mniejszy tort, a chętnych do jego zjedzenia jest coraz więcej. Dlatego – odpowiadając wprost – osobiście uważam, iż rynek jest już bardzo konkurencyjny.
Zwłaszcza, iż czynniki zewnętrzne i sytuacja makroekonomiczna również są wymagające.
Zdecydowanie. To zresztą widać w wynikach sprzedaży za I kwartał. To są delikatne wzrosty rok do roku. A pamiętajmy, iż I kwartał 2024 roku był wybitnie negatywny. Jako rynek absolutnie nie odrabiamy strat sprzed dwóch lat. Nazwałbym to stopniową odbudową rynku. Jesteśmy wciąż daleko od poziomu sprzedaży, do jakiego przyzwyczailiśmy się wcześniej.
Dzisiaj oceniamy, iż konsument naprawdę wydaje bardzo ostrożnie. Dodatkowo sporą część wydatków realizuje w kanale e-commerce. Mam tu na myśli przede wszystkim rosnące w siłą platformy marketplace, rodzime oraz chińskie.
Wynagrodzenia co prawda rosną, ale są konsumowane w dalszym ciągu przez inflację. Z drugiej strony rosnące koszty pracy niestety wymuszają na przedsiębiorcach optymalizację zatrudnienia – spadkowy trend przeciętnego zatrudnienia jest faktem. Obecna sytuacja zmusza do nieustannej, codziennej, wieloaspektowej optymalizacji i zastanawiania się, które z procesów możemy zautomatyzować, zrealizować szybciej i taniej, a z których możemy w ogóle zrezygnować, bez uszczerbku na jakości oraz doświadczeniach zakupowych konsumentów
Mówiliśmy wcześniej o rozwoju Państwa sieci. Gdzie konkretnie widzicie miejsce na sklepy z szyldem Woolworth?
W tej chwili 80 proc. nowopowstających powierzchni handlowych w Polsce to są parki handlowe. To dla nas naturalny kierunek rozwoju. Widzimy, iż o ile chodzi o tradycyjne centra handlowe, to podlegają one coraz bardziej widocznej segmentacji, czyli profilowaniu miksu najemców i adresowania go do określonych grup konsumentów. Z pewnością będziemy chcieli powalczyć o lokalizacje w tych centrach, które odpowiadają naszemu profilowi, czyli są bardziej zorientowane na segment value. Jeszcze w tym roku pojawimy się w kilku takich obiektach. Ostatnim elementem układanki, z oczywistych względów najmniejszym, będą lokalizacje wolnostojące, czy lokale w centrach miast. Zdarzają się perełki i będziemy chcieli mieć je na oku.
A o ile chodzi o tzw. catchment area, jakie w tym wypadku macie oczekiwania?
Naszym założeniem jest, aby w promieniu takiego catchmentu area, czyki około 10 kilometrów, znajdowało się przynajmniej 30 tys. potencjalnych klientów, którzy są w stanie dotrzeć do naszych sklepów. Drugim istotnym kryterium jest też to, iż szukamy lokali w dominujących obiektach. To dotyczy w szczególności mniejszych ośrodków i średniej wielkości miast.
W każdym przypadku analizujemy obecny stan danego mikrorynku, ale wyobrażamy sobie również, co wydarzy się na nim w ciągu roku, dwóch, czy trzech. Kto będzie inwestował, jakiego rodzaju to będą projekty, jak wpłynie to na atrakcyjność danej destynacji?
Jaka jest standardowa powierzchnia Waszego sklepu?
Nasza podstawowa powierzchnia, w którą celujemy w Polsce, to jest około 1000 metrów kwadratowych. Zdecydowana większość sklepów będzie otwierana właśnie w takim formacie. Czyli de facto zarządzamy jedynym, wystandaryzowanym modelem biznesowym. Dla przykładu w Niemczech posiadamy sklepy większe niż 2000 metrów kwadratowych, a także takie o powierzchni 500 metrów kwadratowych. To wprowadza pewną kompleksowość, konieczność klastrowania, określone modułowanie dla tych sklepów. Każdy z tych sklepów jest inaczej towarowany. Potrzeba więcej czasu, żeby podjąć decyzję, jakiego rodzaju asortymentu zabraknie w mniejszym sklepie. Jest to obarczone pewnym ryzykiem błędu, który trzeba później korygować. To kosztuje z kolei czas i energię. Dlatego w Polsce staramy się trzymać jednego formatu sklepów. Na ten moment nie brakuje jednak lokalizacji, które idealnie wpisują się w nasze potrzeby. Tylko w przypadku wyjątkowo dobrych lokalizacji jesteśmy w stanie robić kompromisy.
Jakby miał Pan w takim razie wymienić główne bariery czy wyzwania, z jakimi mierzycie się przy rozwoju sieci w Polsce, to co by to było?
Pierwszym i największym wyzwaniem, z którym się mierzymy, jest nasza dostępność i rozpoznawalność marki. Jesteśmy w tej chwili dużo mniej rozpoznawalni, dużo mniej dostępni niż nasi konkurenci, którzy są w tej chwili na rynku od wielu lat. Na dzisiaj markę w Polsce rozpoznaje mniej niż 10% klientów. Zmniejszenie tego dystansu jest niezwykle istotne. Wyzwaniem w tym przypadku jest redukowanie tej różnicy, przy jednoczesnym zachowaniu dobrych decyzji co do poszczególnych lokalizacji. Tak jak już mówiłem, nie robimy ekspansji dla ekspansji. Nadrzędnym celem jest prowadzenie rentownej działalności.
I tutaj przechodzimy do drugiej kwestii. W ubiegłym roku segment dyskontowy, pierwszy raz od wielu lat, zanotował mniejszą dynamikę sprzedaży w stosunku do przyrostu powierzchni handlowej. To znaczy, iż przeciętny dyskont w Polsce odnotował niższą sprzedaż niż w poprzednim roku. Wyzwaniem jest więc konkurencyjność i utrzymanie wzrostu na sklepach porównywalnych. Nie możemy więc rosnąć tylko ze względu na większą ilość sklepów, to nie będzie determinowało sukcesu. Musimy dbać o to, żeby istniejąca sieć się sukcesywnie rozwijała.
Wyzwaniem jest również struktura kosztowa, z którą się mierzymy, a na którą częściowo nie mamy wpływu. To są decyzje regulatorów, które wpływają na cały rynek. Mówimy tutaj w szczególności o dwóch aspektach. Jednym są wynagrodzenia, a drugim koszty energii. Walczymy zatem równocześnie na dwóch frontach – konkurencyjności od strony przychodowej, i optymalizacji operacyjnej pod kątem kosztowym.
A kwestie pracownicze?
Podaż pracowników w sposób naturalny, który jest efektem zmian demograficznych, również zaczyna być coraz większym wyzwaniem. Problemem jest również zarządzanie rotacją pracowników przy zmieniającym się rynku pracy i zmianach wynagrodzeń, a także rosnących wraz z rozwojem m.in. kolejnych sieci handlowych potrzebach rynku.
Wspomniał Pan, iż Polska jest pierwszym zagranicznym krajem, na którym zadebiutował Woolworth. Dostrzegacie duże różnice między polskim, a niemieckim rynkiem?
Jako sieć, która kapitałowo nie jest polska, pewnym wyzwaniem jest dostosowanie się asortymentowe do rynku. Pojawiliśmy się w Polsce z doskonale działającym konceptem na rynku niemieckim. Okazało się jednak, iż nie zawsze to, co działa w Niemczech, trafia w gusta polskich konsumentów. Musimy więc reagować i dostosowywać się. Pytanie, jak bardzo możemy różnić się na poszczególnych rynkach, żeby nie utracić pewnej spójności? Jesteśmy w procesie wypracowywania kompromisów między standaryzacją oferty a preferencjami polskich konsumentów.
Tak z ciekawości – o jakich różnicach w przypadku asortymentu mówimy?
Pierwszy przykład to tekstylia. Niemcy są w tym przypadku dość konserwatywni, Polacy bardziej stawiają na ekspresję swojej osoby. Kolejna sprawa to asortyment związany z ogrodami. Większość z nas Polaków mieszka w mieszkaniach, z kolei odsetek Niemców, którzy mieszkają w domach i mają ogrody jest zdecydowanie większy. To znowu wpływa na decyzje zakupowe. Inaczej do kwestii świąt podchodzą katolicy, a inaczej protestanci. Możemy tak wymieniać długo. To nie są wielkie różnice, ale jak to zsumujemy, ma to realny wpływ na biznes.
Dynamiczny rozwój sieci, jaki planujecie, wymaga sprawnej logistyki. Co w tym zakresie się dzieje?
W tej chwili jesteśmy zaopatrywani z centrum logistycznego w Niemczech. W momencie, gdy sieć rozrośnie się do około 200 sklepów w Polsce i 100 u naszych południowych sąsiadów – w tym roku uruchamiamy pierwszy sklep w Czechach, a za kilka miesięcy pierwszy sklep na Słowacji – uzasadnione będzie powstanie dedykowanego centrum logistycznego dla tych rynków. Tym bardziej, o ile zakładamy częściową dyferencjacji asortymentu, który trafia na poszczególne rynki. Mogę potwierdzić, iż są już pierwsze przymiarki, o ile chodzi o powstanie własnego centrum logistycznego, gdzieś na granicy Polski, Czech i Słowacji.
Gdzie będą zlokalizowane te 5 tys. sklepów, które chcecie mieć w najbliższych latach w całej Europie?
Decyzje będą podejmowane na bieżąco przez zarząd koncernu i właścicieli, w zależności od oceny sytuacji na poszczególnych rynkach.. Zakładam, iż ten potencjał w przypadku Niemiec to jest ok. 2 tys. sklepów, duże europejskie rynki, do których zaliczam Polskę, to jest kolejne dwa tys. sklepów i trochę mniejsze rynki, średnie rynki, to jest około tys. sklepów. Mówimy wyłącznie o sklepach własnych, ponieważ Woolworth nie rozwija się poprzez franczyzę.
To są bardziej długoterminowe wizje. Jakie macie plany na najbliższe 12 miesięcy?
Zakładamy delikatny, jednocyfrowy 2-3 proc. wzrost sprzedaży na sklepach porównywalnych (w roku finansowym, który rozpoczął się w maju – przyp. red.) i otwarcie kolejnych 40 sklepów, o czym też wspominałem.
Tytułem podsumowania – czym chcecie wyróżnić się na tym konkurencyjnym rynku, żeby zachować rentowność biznesu, o której Pan wspominał?
Mamy świetnie zbalansowaną ofertę o ile chodzi o produkty codziennego użytku, tzw. non-food i tekstylia. W naszym przypadku udziały w sprzedaży tych kategorii wynosi w skali roku są bardzo wyrównane. Nasi konkurenci są bardziej wyspecjalizowani w jednej, bądź drugiej kategorii. Tym, co wyróżnia nas najbardziej, to kompleksowość w zaspakajaniu potrzeb konsumenta. Druga rzecz to najszersza oferta asortymentu. Nasz średni taki sklep to jest 10 tysięcy SKU. Dla porównania nasza konkurencja oferuje średnio o połowę mniej artykułów.
Rozmawiał: Łukasz Izakowski
