Choć większość pracowników w produkcji i logistyce deklaruje, iż model wynagrodzenia oparty na podstawie i premii zapewnia im względne poczucie bezpieczeństwa, to niemal co piąty uznaje go za nieprzewidywalny i niewystarczający. Zaledwie 7,8% respondentów wskazuje ten system jako zdecydowanie stabilny, wynika z raportu „Wynagrodzenia pracowników fizycznych w produkcji i logistyce” opracowanego przez Gi Group. Dane te pokazują rosnące znaczenie przejrzystości zasad wynagradzania i przewidywalności dochodów – także w przypadku ich zmiennych składników.
fot. iStockPremia motywuje, ale nie wszystkich i nie w tym samym stopniu
Z danych raportu Gi Group wynika, iż skuteczność premii jest silnie zróżnicowana. Zależy ona wyraźnie od cech demograficznych oraz poziomu wynagrodzenia. Wbrew założeniom wielu pracodawców badania pokazują, iż systemy premiowe nie stanowią jednoznacznie silnego impulsu do zwiększania zaangażowania.
Największą skuteczność dodatków pozapłacowych deklarują osoby w wieku 31–40 lat. Aż 14,9% z nich oceniło, iż motywują je „bardzo mocno”, a 41,8% „dosyć mocno”. Dla porównania, wśród pracowników w wieku 18–30 lat dominowała odpowiedź „w średnim stopniu” (38,8%), a jedynie 10,2% zadeklarowała najwyższy poziom motywacji. W grupie powyżej 50. roku życia dodatki pozapłacowe nie pełnią istotnej funkcji. Jedynie 6,3% badanych wybrało opcję „bardzo mocno”. Aż 21,9% wskazało dwa najniższe poziomy na skali.
Różnice w ocenie systemu premiowego są widoczne również w zależności od zarobków. Najbardziej zmotywowani dodatkami są pracownicy otrzymujący 5001–6000 zł netto – 43,1% oceniło je jako „dosyć mocno” motywujące, a 11,8% – „bardzo mocno”. Z kolei w grupie z wynagrodzeniem poniżej 4000 zł netto odsetek wskazań na dwa najwyższe poziomy wyniósł 36,9%, co świadczy o niskiej skuteczności tego mechanizmu wśród niżej opłacanych pracowników.
Widoczne są również różnice ze względu na płeć. Mężczyźni częściej niż kobiety wybrali opcję „dosyć mocno” – odpowiednio 38,4% wobec 34,6%. Z kolei kobiety częściej wskazują najwyższy poziom motywacji – 18,5% wobec 9,6% wśród mężczyzn. Jednocześnie mężczyźni częściej niż kobiety deklarują brak motywacji – 6,4% wobec 4,9%.
– Sama obecność premii w systemie wynagrodzeń nie wystarcza, by skutecznie motywować pracowników. najważniejsze znaczenie ma to, jak ten system jest skonstruowany – czy opiera się na jasnych, zrozumiałych zasadach i czy pracownik ma wpływ na efekt. jeżeli kryteria przyznawania dodatków są transparentne i powiązane z realnymi wynikami pracy, premia spełnia swoją funkcję. W przeciwnym razie rodzi poczucie uznaniowości i niesprawiedliwości, co może demotywować – podkreśla Anna Wesołowska, Dyrektor Zarządzająca Gi Group.
Premia nie zawsze oznacza bezpieczeństwo
Model wynagrodzenia składający się z podstawy i premii wzbudza mieszane reakcje wśród pracowników produkcji i logistyki. Tylko 7,8% badanych wskazuje go jako zdecydowanie gwarantujący bezpieczeństwo finansowe, a 49% ocenia go raczej pozytywnie. Jednocześnie 20,8% respondentów postrzega go jako niewystarczający, a 22,3% nie potrafi jednoznacznie wyrazić swojej opinii. Odpowiedzi różnicują się w zależności od płci. Pozytywną ocenę wyraża 60,8% mężczyzn i 50,6% kobiet. Wśród pracownic wyraźnie częściej pojawiają się głosy niepewności. Co czwarta unika jednoznacznej deklaracji, a 23,4% uznaje ten sposób wynagradzania za niestabilny.
Znaczenie ma także wiek. Największe poczucie finansowego bezpieczeństwa w takim modelu wynagrodzenia deklarują osoby powyżej 50. roku życia – 68,8% z nich uważa, iż spełnia swoją funkcję. W grupie 41–50 lat ten odsetek wynosi 58,6%, a wśród najmłodszych pracowników (do 30. roku życia) – 59,2%. Najbardziej krytyczne podejście do niego występuje u osób w przedziale wiekowym 31–40 lat – jedynie 47,8% respondentów z tej grupy ocenia ten model pozytywnie, a aż 28,4% nie widzi w nim źródła stabilizacji.
Zróżnicowanie widoczne jest również przy podziale według poziomu dochodów. Największe zaufanie do formuły „podstawa + premia” deklarują osoby zarabiające 6001–8000 zł netto – 70,5% z nich ocenia ją korzystnie. Wśród pracowników o wynagrodzeniu poniżej 4000 zł ten odsetek wynosi 57,9%, a niemal co trzeci sygnalizuje brak pewności lub wręcz negatywne nastawienie do takiego rozwiązania.
– Stabilność finansowa w oczach pracowników to nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale przewidywalność wpływów. Premia, która jest niepewna i trudna do oszacowania, nie daje tego samego poczucia bezpieczeństwa co stała pensja. Widać to szczególnie w odpowiedziach osób o niższych dochodach i młodszych grupach wiekowych – komentuje Weronika Ziętara, Branch Manager, Gi Group.
Co zniechęca do premii?
Systemy premiowe mogą działać demotywująco, jeżeli są niejasne, niesprawiedliwe lub zależne od zewnętrznych, niekontrolowanych czynników. Aż 47,6% badanych wskazuje, iż głównym źródłem frustracji jest zależność premii od czynników, na które pracownik nie ma wpływu. Drugim najczęściej wskazywanym problemem jest jej zbyt niska wysokość (38,3%). Kolejne powody to nierówne traktowanie pracowników (29,6%) i brak przejrzystych zasad (23,8%). Co piąty badany przyznaje, iż premia przestaje być nagrodą, a staje się oczekiwaną częścią pensji (22,8%), co znacząco obniża jej wartość motywacyjną.
– To nie tylko wysokość premii decyduje o jej motywacyjnym potencjale, ale także poczucie sprawczości i zaufanie do zasad jej przyznawania. Pracownicy chcą wiedzieć, za co konkretnie mogą otrzymać premię, i mieć pewność, iż obowiązujące kryteria są jasne, przejrzyste oraz adekwatne do specyfiki ich stanowiska. jeżeli te warunki nie są spełnione, premia przestaje być zachętą, a staje się źródłem frustracji – wyjaśnia Agnieszka Żak, Dyrektor Regionalna, Gi Group.
Pracownicy wolą wyższą podstawę niż obietnicę premii
Z badania Gi Group jasno wynika, iż pracownicy produkcji i logistyki zdecydowanie preferują przewidywalność i stabilność wynagrodzenia. Aż 79% respondentów wskazuje, iż wolałoby otrzymywać wyższą pensję podstawową kosztem potencjalnie wyższych premii. Tylko 13% deklaruje chęć wyboru niższej podstawy przy jednoczesnym potencjale wyższych dodatków. Preferencje dotyczące struktury wynagrodzenia mają wyraźne uwarunkowania demograficzne. Mężczyźni są bardziej skłonni zaakceptować niższą stałą pensję, jeżeli wiąże się to z możliwością uzyskania wyższych dodatków finansowych. Kobiety z kolei częściej niż mężczyźni preferują wyższą podstawę wynagrodzenia, ale z niższymi premiami. Podobne podejście obserwujemy wśród osób młodszych, które cenią finansową przewidywalność na wczesnym etapie kariery zawodowej.
Co ciekawe, największą skłonność do modelu opartego na premiach wykazują osoby w wieku 41–50 lat (17,2%) oraz respondenci otrzymujący miesięczne wynagrodzenie netto w przedziale 6001–8000 zł – blisko co piąty badany z tej grupy akceptuje większe uzależnienie dochodu od wyników. Może to sugerować większą pewność zawodową lub lepsze doświadczenia z funkcjonującymi systemami premiowymi wśród bardziej doświadczonych lub lepiej wynagradzanych pracowników.
Wysokość premii to nie wszystko – liczy się przejrzystość
Wnioski płynące z raportu Gi Group wskazują jednoznacznie: sama obecność składnika zmiennego w wynagrodzeniu nie wystarczy, by budować zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa. Coraz istotniejszym elementem systemów płacowych staje się ich przejrzystość – pracownicy oczekują jasnych reguł, zrozumiałych kryteriów i stabilności finansowej. Premia przestaje być atrakcyjna, jeżeli jest trudna do przewidzenia i nieczytelna – choćby jeżeli jest wypłacana regularnie. W tym kontekście dla firm najważniejsze będzie nie tylko to, czy oferują premie, ale przede wszystkim – jak są one projektowane, komunikowane i wdrażane.
